Terrorisme, terroriste

Marc Jaquemain,  Terrorisme, terroriste. In: Quaderni. n°63, Printemps 2007. Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire. pp. 89-91.

 

Historiquement et selon tous les dictionnaires, terrorisme est apparu dans la langue française pour désigner la terreur Robespierriste des années 1793-94. Ce fut là, pendant très longtemps, le seul ou à tout le moins le principal usage du mot (on le trouve encore dans le Dictionnaire de l'Académie française de 1932). L'étymologie présente donc ici un double intérêt : d'une part, elle montre que le terrorisme peut constituer une politique d'État à l'encontre de sa propre population, y compris d'un État démocratiquement légitime selon les critères de son époque ; d'autre part, elle souligne que le mot est né dans un contexte non problématique puisque le terme de « terreur » était revendiqué à l'époque par le pouvoir lui-même.

Depuis au moins le milieu du siècle dernier, le mot terroriste est devenu, à l'inverse, un qualificatif presque exclusivement péjoratif et sert presque toujours à désigner l'adversaire (Al Qaeda faisant exception puisque certains de ses chefs affirment ouvertement vouloir terroriser les « ennemis d'Allah »). Durant la Seconde Guerre mondiale, le terme fut d'ailleurs utilisé abondamment par les troupes d'occupation allemande posur désigner les sabotages ou assassinats commis par ceux que l'histoire retiendra comme des « résistants ». Dès lors, la production d'une définition communément admise du terrorisme devient particulièrement difficile : le terroriste de l'un est le combattant de la liberté de l'autre. L'attribution du label terroriste plutôt que « résistant » est donc en lui-même un champ de bataille opposant les pouvoirs institués et ceux qui leur résistent pour la conquête des opinions publiques. Comment le pouvoir peut-il tenter d'imposer son point de vue ? La première stratégie consiste à proposer une définition dont le contenu idéologique est ouvertement affirmé : le terroriste, c'est celui qui s'attaque au « bon » système politique, celui que défend le pouvoir lui-même. Il y a un siècle et demi, Hugo donnait un modèle presque canonique de ce type de définition : « Le terrorisme et le communisme combinés se prêtant mutuellement appui ne sont autre chose que l'antique attentat contre les personnes et contre les propriétés »(1). Dans ce discours, ce qui fait le terrorisme, ce n'est pas tant les moyens employés que la cible visée : « nos » valeurs, « notre » mode de vie. George Bush assurément s'accommoderait volontiers d'une telle définition, qui déclarait à une réunion de membres du congrès le 23 octobre 2001 : « L 'objet du terrorisme est de nous forcer à changer notre mode de vie, à battre en retraite, à être ce que nous ne sommes pas » (site du Département d'État Américain). Mais une partie de la pensée de gauche y souscrit également, fut-ce implicitement. Ainsi, un philosophe aussi nuancé que Michael Walzer, tentant de définir dans quelle situation extrême tous les moyens pourraient être bons contre un adversaire, suggère que ce serait le cas si était en jeu « la fin d'un mode de vie autant qu'une somme de vies particulières la disparition des "gens comme nous " »(2).

 

L'idée que le terrorisme est dans l'intention du terroriste, dans la finalité qu'il vise est évidemment confortable pour le pouvoir en place, mais elle présente un inconvénient majeur : elle peut difficilement susciter l'adhésion en dehors de la population directement visée (et encore). Dans le monde globalisé où les conflits se jouent aussi sur le terrain de l'opinion publique mondiale, on ne peut construire des alliances qu'en faisant du terrorisme un acte objectivement condamnable, et non pas seulement aux yeux du pouvoir qui s'exprime, ni même des gens « comme nous ».

 

En dehors de toute considération morale et du simple point de vue de l'efficacité rhétorique, tout pouvoir institué a donc intérêt à produire une définition opérationnelle du terrorisme, basée non sur les intentions mais sur les moyens mis en oeuvre. De telles définitions existent, comme par exemple celle de l'encyclopédie virtuelle Wikipédia : « Le terrorisme consiste en la pratique, par une personne, un groupe ou un État, de crimes violents destinés à produire sur leur cible (la population) un sentiment de terreur souvent bien supérieur aux conséquences réelles de l 'acte. Le terrorisme vise la population civile en général ou une de ses composantes, une institution ou la structure d 'un État ». Mais ce type de définition pose un autre problème aux pouvoirs en place : peu d'entre eux peuvent alors s'exempter de toute suspicion de terrorisme. Ainsi, à partir de la définition simple proposée par Walter Laqueur - « l 'usage systématique du meurtre, de la violence physique ou de la destruction, ou la menace de cet usage, à des fins politiques » (3) -, il n'est pas difficile de montrer que toute guerre est une entreprise terroriste, ce qui n'est certainement pas l'intention de l'auteur. On peut envisager, de manière plus restrictive, une définition centrée sur le ciblage explicite de civils. Même ainsi, comme le montre Jean-François Kahn (4), les démocraties occidentales peuvent difficilement apparaître comme innocentes tant par leur histoire (Hiroshima, Dresde), que dans l'actualité (les bombardements de Bagdad ou de Falloudjah, dans la guerre contre l'Irak). Les pouvoirs ont donc généralement adopté une troisième stratégie : laisser le terrorisme dans l'impensé. Le mot lui-même doit constituer par sa seule invocation un instrument de terreur et de justification des politiques « anti-terroristes ». Sur ce point, Bush, Blair et Poutine semblent bien d'accord. Dans la foulée, il est décisif de disqualifier à l'avance toute tentative d'explication du phénomène terroriste ; toute tentative d'analyse causale risque de faire apparaître chez les terroristes des motivations que nous pourrions partiellement partager : la pauvreté, la domination l'humiliation, la soif de justice ou de dignité. Dès lors que le terroriste serait ainsi partiellement « humanisé », il cesserait de constituer le mal absolu, contre lequel toute forme extrême de répression et de contrôle constitue, précisément, un « moindre mal ». Pour que le discours fonctionne, le terrorisme doit rester incompréhensible. Mais il est clair que ce dernier choix, celui du brouillard, porte lui aussi sa faiblesse : il rend cognitivement inconsistante la rhétorique anti-terroriste face à une opinion publique dont le niveau d'éducation et de méfiance s'accroît (en dépit des médias, dont la lucidité progresse plus lentement). La meilleure preuve en est sans doute l'échec psychologique avéré de la politique américaine qui en cinq ans, a non seulement dilapidé le capital de sympathie accumulé après l'attaque du 11 septembre 2001, mais a suscité un niveau global d'hostilité presque équivalent à celui qui prévalait lors de la guerre du Viêt-Nam. Le terrorisme, mot du pouvoir, peut donc à tout moment se retourner contre lui.

 

1. Victor Hugo, Choses vues, Laffont, coll. « Bouquins », 1987, p. 1040. ,

2. Waltzer M., De la guerre et du terrorisme, Paris, Bayard, 2004, p. 70.

3. Laqueur W, No End to War : Terrorism in the 21st Century, New York, Continuum, 2004, p. 238.

4. Kahn Jean-François, Le Camp de la guerre, Paris, Fayard, 2004.

 

Références

Challiand G. et Blin A. (dir), Histoire du terrorisme, de l'Antiquité à Al Qaeda, Paris, Bayard,2004.

Clarke R., Contre tous les ennemis. Au cur de la guerre américaine contre le terrorisme, Paris, Albin Michel, 2004.

Laqueur W., No End to War. Terrorism in the Twenty-first Century, New York, Continuum, 2004.

Walzer M., De la guerre et du terrorisme, Paris, Bayard, 2004.

 

"LES ILLUSIONS DU MANAGEMENT : Pour le retour du bon sens"

par Olivier BESSEIGE

Jean-Pierre LE GOFF, 51 ans, est philosophe de formation et sociologue au CNAM. Il travaille au sein du laboratoire de sociologie Georges Friedmann. Il préside également "le club politique autrement" dont les travaux concernent les conditions d’un renouveau de la démocratie et de la citoyenneté dans les sociétés développées. 

Avec le service de Formation Professionnelle d’EDF, il réalise en 1995, une étude visant à développer une nouvelle approche de la formation du management.
Il écrit en 1996, "les illusions du management".
Auparavant, il avait écrit Le mythe de l’entreprise qui est publiée une 1^ère fois en 1992, puis en 1995, sous le titre réactualisé "Le mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale". Son dernier ouvrage est sorti en 1998 "Mai 68 : l’héritage impossible".

POSTULATS
 Le management moderniste considère l’activité de management comme une affaire d’outils et de techniques manipulés par des spécialistes. Cette orientation s’explique selon l’auteur par les théories néobehavioristes qui servent de sous bassement à la théorie managériale. Celles-ci réduisent l’homme a un ensemble de mécanismes que l’on peut actionner. Le premier postulat de l’auteur est d’aller contre cette idée d’ "homme sans intérieur", "actionnable". La motivation par exemple n’est pas une donnée que l’on peut déclencher à loisir, elle met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait se rendre maître.

Le Management moderniste veut mettre tous les "acteurs" de l’entreprise sur un pied d’égalité sur le plan de l’implication et de la responsabilité individuelle. Prenant en compte la subjectivité individuelle, il pense pouvoir amener chacun à s’impliquer de la même manière dans l’organisation niant de fait la distance existant entre dirigeants et dirigés.

L’auteur se porte contre cette négation des différences de situation (fonctions…), d’aspirations et de responsabilité. Des écarts existent, ce que confirment les entretiens réalisés avec de nombreux managers dont le problème vient précisément de cet écart entre le haut et le bas qui rend difficile la mise en place des stratégies décidées par la direction.

Cette négation des différences conduit à une dilution de la figure du pouvoir.

Pour l’auteur, la figure du pouvoir est indispensable dans l’entreprise et on ne peut écarter la part nécessaire de contrainte dans le travail

 

HYPOTHÈSES OU IDÉES QUE LE TEXTE S’ATTACHE A DÉMONTRER

 Le Management est un art (1) : il implique une grande habileté un savoir faire qui ne peut se résumer à l’application de technique (non aux outils et au formalisme) ; Un manager gagne sa légitimité sur le terrain, "au feu", par sa capacité à bien gérer (performance du résultat, équité vis à vis de ses subordonnés) les situations auxquelles il est confronté. JPLG s’attachera à le démontrer en ayant recours à l’analyse d’entretiens qu’il a réalisés avec des managers. A partir des qualités que les managers considèrent comme essentielles (expériences, capacité de décentrement), il identifie 4 grandes dimensions de l’activité de management.
De cette étude de l’activité de management, il déduira les modalités d’un enseignement de management.

(1) Manière de disposer, combiner habilement

Depuis le début des années 80, le contexte économique est devenu plus instable ; la concurrence s’est accentuée, l’avenir est devenu plus incertain. Le management moderniste a amplifié cette déstabilisation due à l’environnement.

Il établit le changement comme norme et "instaure une vision chaotique du monde" ; ce changement permanent auquel on ne peut s’adapter mais qui impose une rupture n’est pas de nature à rassurer les salariés, qui perdent leur repères : "le monde devient un vaste chantier en reconstruction permanente, une course contre la montre".

Le discours qu’il instaure et l’utilisation du langage (critère de reconnaissance) qu’il impose altèrent et dénaturent la perception que les individus ont de l’environnement. Le recours constant à des outils "miracles" ne fait qu’augmenter le phénomène de diffraction. Ainsi, le monde devient encore plus incompréhensible, et les gens ne se comprennent plus.

La négation des écarts entre dirigeants et dirigés (cf. supra) qu’il opère ne fait que renforcer ce phénomène, car les messages du management qui ne tiennent pas compte de la situation, des aspirations des individus ne font plus sens à leurs yeux. Selon l’auteur, il s’agit aussi d’une récupération d’aspiration sociales qui ont voulu voir dans l’entreprise le reflet de la société celle-ci devenant à ce titre devrait donc être le lieu de l’exercice d’un pouvoir démocratique. Mais cette confusion ne vise qu’à endormir les tensions au sein de l’entreprise. Elle est dangereuse car elle occulte la nature profonde de l’entreprise qui est de faire du profit.

On pourrait croire que comme ce modèle mène l’entreprise dans le mur, il s’adaptera et prendra en compte la pluralité des points de vue… mais rien n’est moins sûr, car il n’est pas "apprenant" : Il glorifie une performance sans faille et l’échec n’est vu que comme une contre-performance dû à une mauvaise application des paradigmes du modèle. Il n’est donc pas source d’apprentissage.

 

MODE DE DÉMONSTRATION

Volonté de faire table rase de toutes les conceptions modernistes du management et de tous les mythes qui gravitaient autour de l’entreprise dans les années 80 et 90 pour partir de la seule chose indubitable en management : c’est une pratique. Il se réfère donc aux practiciens pour mettre en lumière le management d’aujourd’hui et critiquer les dogmes du management moderniste. Puis il s’appuie sur cette réalité pour définir l’activité de management et les attentes que peut avoir un manager vis à vis d’une formation de management. Il conclut sur les aspects de cette formation et l’importance à accorder à ce qui ne semble pas être directement utilisable dans l’activité quotidienne du manager et qui joue pourtant un rôle considérable : la culture générale.

 

RÉSUMÉ

Le management est une notion dont les contours sont difficiles à cerner et Jean-Pierre Le Goff choisit de s’intéresser à la partie du management qui concerne "l’encadrement d’équipes de travail au sein des services, des ateliers et des bureaux", c’est à dire le management de la ressource humaine. Une fois cette précision effectuée, l’auteur nous convie à remettre en cause la conception dominante de cette activité : celle du management moderniste qui l’envisage comme une affaire de techniques et d’outils manipulés par des spécialistes.

Il critique également le parler-creux voire le penser-creux des ténors de cette discipline qui tendent de fait à imposer un vocabulaire, une façon de voir le monde qui le dénaturent et qui empêchent les individus de se comprendre.

Les outils que développe et sacralise le management reposent sur les théories néobehavioristes américaines qui réduisent l’être humain à une série de mécanismes élémentaires. Le comportement humain est déterminé par un ensemble de paramètres qu’il est possible de maîtriser. On n’a plus recours au compromis, à la négociation mais au maniement d’une technique, parfaite. Ainsi l’erreur devient une erreur technique (mauvaise prise en compte des paramètres) et perd son rôle formateur. Cette logique est aussi à l’œuvre, selon l’auteur, derrière les travaux de Taylor et même si aujourd’hui le management moderne y adjoint une dose d’éthique, le changement ne semble pas radical, puisque le management reste sourd, incapable de penser autrement qu’avec sa propre logique et ses propres références.

A l’entendre, le management moderniste souhaite "réconcilier en une vaste synthèse harmonieuse, l’économique, le social, et le culturel. Il entend faire en sorte que les objectifs de l’entreprise moderne soient partagés par tous […] répondre à une demande de participation […] aux aspirations à l’autonomie et à la responsabilité." On pourrait à première vue être conquis par de si louables intentions, mais le management moderniste veut véhiculer l’image d’une entreprise consensuelle, homogène. Il nie les écarts résultant des différences de fonction, d’aspiration, tout le monde doit s’impliquer et adhérer de la même façon aux objectifs et valeurs de l’entreprise. La communication surabondante et totale à tous les niveaux de l’entreprise a cherché à imposer cette "fusion" des objectifs. Il en appelle à l’autonomie et à la responsabilité à tous les niveaux. Ce qui est gênant dans cette conception, outre le fait que les salariés n’y adhèrent pas, est cette démission du pouvoir vis à vis de ses responsabilités : c’est pourtant à lui d’assumer les conséquences des orientations qu’il détermine. Les salariés doivent se déterminer vis à vis des orientations décidées, mais en aucun cas s’engager et assumer directement les conséquences de telles orientations. Exiger cette attitude des salariés et du management, c’est les placer dans une position délicate et dans un grand désarroi : le management est ainsi censé promouvoir l’autonomie et la responsabilité auprès des subordonnés, tout en devant assurer la "convergence des objectifs et des actions".

Ce sont les notions de pouvoir, d’autorité qui sont ici en apparence contestées par le management moderniste, et dont il s’agit d’expliciter le rôle fondamental.

JPLG commence par définir ces deux notions :
Le pouvoir doit être envisagé comme "une instance décisionnelle qui incarne l’unité d’une collectivité et qui a la charge du maintien d’un ordre nécessaire et de la réalisation d’objectifs communs à cette collectivité. Pour ce faire, il est doté de ressources, de moyens et dispose d’un système de sanctions. Les relations sont asymétriques (le pouvoir met en jeu deux entités qui ne sont pas comparables) de commandement et d’obéissance qui peuvent s’exercer par la persuasion ou la force."

L’autorité ne se confond pas avec le pouvoir, puisqu’elle implique une relation dissymétrique (les deux entités sont comparables) qui est acceptée d’emblée comme légitime. Il n’est d’autorité que reconnue et ses fondements sont divers (tradition, souveraineté populaire, compétences…).
Par exemple on parlera du pouvoir de l’entreprise sur les salariés, mais de l’autorité d’un manager.

Si l’on s’intéresse au pouvoir dans l’entreprise, on s’aperçoit que depuis le XIXème siècle, différentes idéologies ont tenté "d’étendre les conquêtes républicaines au sein des rapports économiques". En fait, l’idéologie socialiste a voulu faire fonctionner l’entreprise sur le mode républicain (élection des chefs, appropriation collective des moyens de production…). Le management moderne a détourné ces aspirations à l’autonomie et à la responsabilité à son profit. Il cherche à mobiliser davantage les salariés, et se décharger d’une partie de ses responsabilités "sociales" (le salarié est responsable de son employabilité…).

Si l’on veut considérer objectivement la situation, la question de la nature du pouvoir dans l’entreprise reste posée. Peut on finalement parler d’une citoyenneté dans l’entreprise voire d’une entreprise citoyenne comme un certain nombre de discours l’ont proclamé ces dernières années ? Pour JPLG il est important d’éviter toute confusion entre les notions de citoyenneté qui fait référence à une situation d’égalité politique de doit que confère le statut de citoyen et la situation du salarié qui est lié à l’entreprise par un contrat de fait, il s’agit avant tout de savoir travail qui inclut la notion de subordination. Certes, cette subordination est encadrée par la loi, mais elle demeure. Car des règles (et donc la subordination des individus à ces règles) sont nécessaires pour assurer la coexistence entre membres de la collectivité de travail et l’atteinte de l’objectif économique. En fait, il ne faut pas oublier la spécificité économique de l’entreprise : "entité produisant des biens et services destinés à être vendus sur un marché". Finalement, le pouvoir en entreprise renvoit à deux domaines : le pouvoir comme instance qui définit les orientations et effectue des choix et le pouvoir d’encadrement.

Le premier reste essentiellement le domaine des dirigeants. Certes, les salariés interviennent via les comités d’entreprise "sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail, mais ce n’est finalement pas le domaine du management. Le domaine du management c’est la direction du processus de production (au sens large), la mise en commun et la coordination des ressources. Ainsi, il est responsable du respect d’un certain nombre de règles nécessaires. Mais le management ne peut être réduit à ce seul encadrement de la production, car si l’on ne revient pas sur la nécessité du maintien d’un certain ordre, le contrôle que cherche à exercer le management va bien au delà des seules exigences du processus de production, notamment au travers des exigences d’implication et de motivation que nous avons vu précédemment. Pour atteindre ce niveau d’implication, le management cherche à actionner des leviers qui visent à faire tomber les résistances au changement individuelles (liées au passé, à la peur du changement), les barrières psychologiques, occultant de fait des facteurs objectifs de motivation que sont l’intérêt que l’on porte à l’activité, la satisfaction que l’on retire (nature de l’objet produit…). En clair, la "motivation […] suppose des conditions, met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait prétendre se rendre maître".

JPLG démontre son point de vue en s’appuyant sur les entretiens qu’il a réalisé avec des managers, redonnant ainsi la parole à la pratique. Ces quelques pages sont essentielles puisqu’il reprend et "démontre" les idées qu’il vient d’avancer, tout en annonçant les développements ultérieurs sur la nature réelle de l’activité de management.

On ne peut dissoudre la relation hiérarchique, et "si désormais on ne commande plus les hommes de la même façon dans le travail, on n’en continue pas moins à les commander". L’activité de management ne peut se résumer à la mise en œuvre de techniques, les managers soulignent l’importance de l’expérience humaine, de la confrontation à des situations réelles, tout comme ils mettent en avant cette "part d’inné, de feeling". Ils valorisent ainsi la personnalité, l’expérience et l’ouverture d’esprit : "avoir des qualités dans les contacts humains, cela veut dire être capable d’écouter […] pour comprendre et bien comprendre les autres".

Pour conclure, JPLG écrit : "Le management en entreprise implique un savoir faire, une habileté qui n’est pas pure application de techniques […] mais suppose une ouverture d’esprit, une souplesse dans les relations humaines et un grand sens pratique. L’expérience sur le terrain avec sa part irréductible d’échec, est incontournable".

Après cette mise au point sur le pouvoir en entreprise et les techniques de management, JPLG s’attaque à la notion de métier que le management moderniste tend à nier. En effet, le management, face aux évolutions des réalités productives est amené à considérer que la notion de métier a perdu toute signification, niant à nouveau, mais d’un point de vue identitaire cette fois-ci, les écarts existant entre les salariés de l’entreprise. Il organise de ce fait une déstabilisation des repères de l’identité individuelle et collective. JPLG prend l’exemple du métier d’ingénieur dont l’essentiel de l’activité n’est plus aujourd’hui centré autour de la technique mais du management. Ainsi, "la figure classique de l’ingénieur disposant de solides connaissances tend à s’estomper au profit du manager." Certes l’ingénieur est amené à exercer bon nombre de responsabilité qui sortent du cadre stricte de la technique pour gérer des aspects financiers, organisationnels, relationnels…

En fait il est possible d’identifier 3 grands pôles de l’activité d’ingénieur que l’on peut relier aux changements dans le fonctionnement de l’entreprise :

Pôles de l’activité	Changements organisationnels
Coordination entre différents secteurs organisationnellement distincts	Décloisonnement et meilleure gestion des interfaces pour assurer la flexibilité nécessaire au recentrage sur les exigences du client.
Pilotage de projets ou d’affaires	Mise en place d’équipes et groupes spécifiques
Encadrement d’une ou plusieurs équipes dans ateliers ou services.	Mise en place de groupes autonomes spécialisés autour d’un produit

Ces nouvelles activités semblent faire plus appel aux compétences d’un manager qu’à celles d’un ingénieur…et pourtant on ne peut faire fi de la notion de "métier" comme semble le faire le management moderniste : un ingénieur n’est pas qu’un manager et la technique demeure une référence centrale. Elle est le fondement de l’autorité professionnelle et c’est elle qui détermine le biais par lequel l’ingénieur va aborder ses activités : ce biais technique est essentiel dans la coordination, la mobilisation, le chiffrage de projets qui ne peuvent être correctement effectués que si "l'on connaît le métier" et ses exigences.

 

Les erreurs du management ne se limitent pas au domaine du pouvoir dans l’entreprise ou à la notion de métier, elles concernent également la gestion des évolutions imposées à l’entreprise par l’environnement et les orientations qu’il a choisi pour s’y adapter.

Du fait des évolutions de l’environnement (internationalisation et concurrence plus intense), l’entreprise attend davantage de ses salariés en termes d’implication, de niveau de compétences, mais les différents messages qu’elle fait passer, loin de rassurer les employés, les démotivent, d’autant qu’ils peuvent se retrouver tiraillés entre des exigences contradictoires : "On a des consignes en termes de management. On nous demande d’être plus participatif, mais de mettre davantage de pression pour tenir les objectifs". Ce que JPLG reproche aux approches managériales, c’est de croire qu’on peut gérer mécaniquement ces transformations (avec des outils) en n’ayant à prendre en compte que des facteurs d’ordre psychologiques (résistance au changement) ou structurels (cloisonnements…). Le nouveau type de management ne cesse d’en appeler à l’autonomie et à la responsabilité de tous, à la remise en question d’habitudes voire de rapport au travail (concept du client roi), à l’évolution des compétences et à l’implication. Mais, prisonnier de ses conceptions qui ne reconnaissent par les écarts de situations, de fonctions, le management échoue à atteindre son but : faire passer le changement…

Par exemple, le concept du "client roi", et donc l’abandon de la culture de métier au profit de la priorité à accorder aux exigences du client n’a rien d’évident. Cela suppose un autre type de relation au métier, l’implication et la gratification que le salarié peut en retirer ne sont pas du même ordre. Les pratiques managériales ne prennent pas en compte ces changements qu’impliquent ces transformations au niveau du "bas", car le haut ne sait pas se mettre à la place du bas (il considère par exemple que tout le monde peut appréhender le changement, alors que certaines catégories de salariés, oubliées pendant de nombreuses années n’ont pas les outils, la formation de base) . Elles ne font que renforcer les inquiétudes. L’utilisation abusive d’outils (évaluation…) ne fait que brouiller encore plus les messages et donnent l’impression à l’encadrement – qui a la charge de les mettre en œuvre en plus de son travail quotidien - d’être le nez dans le guidon et de perdre toute capacité à prendre du recul.

 

Après avoir douté de tout et fait table rase, JPLG entame sa refondation du management en s’inspirant de la pratique des managers qu’il a interviewé.

Il identifie 4 dimensions de l’activité de management:

Une Ethique de situation

"C’est un ensemble de principes que les acteurs se donnent en dehors de tout cadre prescrit." Ce sont des références qui orientent, mais elles ne prennent de sens que dans leur application. Elles ne peuvent être formalisées. Elles visent à éviter la manipulation. Ce sont :

La cohérence entre les paroles et les actesElle fonde la crédibilité. De plus, elle légitime les exigences : il faut être exemplaire pour pouvoir exiger des autres.

Le courage de dire les chosesIl ne va pas de soi, si l’on veut protéger sa carrière ; pourtant il faut savoir dire non quand on ne peut faire, tout comme il faut savoir défendre son équipe (pour la cohésion). Il faut aussi éviter les malentendus. Cette franchise doit toutefois être tempérée et diplomate (sans être manipulateur).

Le respectIl existe une crainte de nombreux cadres vis à vis des tendances au rapprochement et à la familiarité prônées par certains courants du management moderne. Vouvoyer et respecter les règles élémentaires de la politesse montrent que l’on reconnaît l’existence de l’autre.

La modestieElle est indispensable si l’on veut pouvoir apprendre de ses erreurs (les reconnaître implique la modestie, et en tirer les leçons implique d’écouter l’autre). Il faut que l’autre ose contredire.

Les Qualités de Base

Elles dépendent de la personnalité et de l’éducation, déterminant une manière d’être globale.

Savoir déciderC’est essentiel. Mais ça ne va pas de soi : décider implique de choisir entre plusieurs solutions possibles dans une situation qu’on ne maîtrise pas pleinement (sinon, on ne décide pas, on entérine) : on prend un risque . De plus, décider impose de donner des explications pour démontrer le bien-fondé des orientations que l’on a choisies notamment à ceux qui sont en désaccord prouvant ainsi que la décision n’est pas arbitraire. Il faut également savoir se mettre à la place de ceux qui vont devoir exécuter l’ordre (pour comprendre leur contrainte).
C’est difficile et l’on peut être tenté de ne pas décider (ordre flous… responsabilité collective). Le management participatif a d’ailleurs entraîné des confusions (faire participer n’enlève en rien la décision).

Qualité et efficience de la paroleElle n’est pas qu’un simple vecteur d’information, elle détermine un rapport humain entre supérieur et subordonné qui participe à donner du sens à l’action .
Elle doit donc être claire, pour éviter toute ambiguïté, mais également nuancée pour ne pas froisser les susceptibilités Elle ne doit pas non plus nier les écarts entre individus. Finalement, il faut être compréhensible et compris (rapport humains), ce qui implique des qualités de décentrement, d’ouverture que peut éveiller la culture générale (nuances de la langue française, empathie pour comprendre l’autre...).

L’écouteIl s’agit d’être capable de se situer à l’intérieur de l’univers de l’autre, sans pour autant prétendre que l’on est dans la même situation. Pour cela, reconnaître la différence de l’autre (pas seulement psychologique, mais aussi de situation), ne pas chercher à le faire venir à nous, mais chercher à aller vers lui, saisir ses enjeux, ne pas chercher à imposer les siens, se mettre à sa place sans pour autant oublier la sienne. Pour cerner ainsi son interlocuteur, c’est avant tout affaire de d’intuition et d’esprit de synthèse. Or les contraintes quotidiennes incitent davantage à être directif que participatif. Il faut se contraindre à écouter, à être disponible pour susciter la confiance et disposer du savoir et de l’expérience d’autres acteurs.

Le savoir faire de l’encadrement
Fondé sur l’expérience humaine.

Concilier et négocierOn ne peut manager en jouant uniquement sur les rapports de force (direct ou indirect : peur du chômage), bien souvent, il s’agit de discuter en vue de parvenir à un accord. Les négociations s’effectuent avec des partenaires différents dans des situations différentes avec des enjeux variés. Il faut opérer un subtil dosage entre ces tiraillements, arbitrer au mieux des intérêts de tous, en sachant prendre garde à la désinformation qui peut s’opérer.
Dans la pratique, identifier les faits incontournables, et arbitrer en fonction de principes clairs et connus de tous, tout en tenant compte de la spécificité des situations, pour parvenir à un accord effectif (organiser suivi d’objectifs).

Connaître les hommes et leurs compétencesConnaître au mieux les potentiels de ceux dont on a la charge pour accorder aux mieux les compétences et les exigences de la production. Cette connaissance s’acquiert dans le temps, par l’observation directe en situation pratique de travail et les contacts répétés.

Le TactIl faut être clair et ferme, mais "tout n’est pas bon à dire", "choisir le bon moment, trouver les bons mots". Il ne s’agit pas de "casser", d’humilier, mais de donner la possibilité de se défendre et de reconnaître ensemble l’existence de dysfonctionnements pour progresser. Il faut un état d’esprit constructif.

 

Humaniser les rapports de travailCertains comportements quotidiens permettent de favoriser le bons rapports de travail et de créer un climat de confiance : politesse élémentaire, parler des faits quotidiens (préoccupations communes et partage). Il faut savoir prendre en compte les susceptibilités des individus qui travaillent ensemble et gérer au quotidien les petits conflits qui peuvent détériorer l’ambiance de travail. Il faut savoir se mettre à la place des autres pour juger des problèmes qu’ils rencontrent à leur niveau.

Les Compétences

Capacités d’analyse et de synthèse pour résoudre les problèmes pratiquesC’est être capable d’intégrer des logiques différentes et propres à chaque domaine. Il faut être "capable de cerner rapidement les déterminants et facettes du problème posé, envisager plusieurs hypothèses possibles quant à sa résolution, anticiper les effets pratiques" Il faut substituer cette démarche analytique au traditionnel essai, erreur, rectification.

Des Capacités d’expression et d’argumentationPour dialoguer, négocier, et mobiliser des compétences diverses, il faut posséder le vocabulaire technique, être capable de formuler clairement et synthétiquement ce que l’on veut. Il faut aussi connaître sa marge de manœuvre sur le plan légal, organisationnel…

Une fois développé ces caractéristiques du management, on peut s’interroger sur l’enseignement de celui-ci.

Quelle formation au management ?

Il s’agit de proposer des formations qui soient autre chose que des gadgets et de la manipulation et prendre en compte la parole de ceux qui exercent l’activité de management au plus près des réalités.

Prendre en compte l’expérience des acteurs

La formation au management ne saurait remplacer l’expérience humaine, mais la formation garde son utilité ; elle devra prendre en compte cette dimension et s’effectuer en alternance pour aider à acquérir les qualités, savoir-faire et compétences (cf. 4 dim).

Ainsi, pour l’éthique, qui ne peut être disjointe de la pratique (principes d’ordre personnel et qui ne prennent sens qu’en situation), elle peut être transmise lors d’un libre échange en référence à des situations pratiques. On pense au tutorat. Elle doit demeurer libre et on ne saurait la formaliser. Il s’agit de l’acquisition de l’expérience de base qui sert de référence

Pour l’ouverture d’esprit, le décentrement (mise entre parenthèse du souci de l’efficacité immédiate) et la capacité à saisir tous les effets de la parole, ils seront d’autant mieux appréhendés avec une culture générale plus solide. Celle-ci offre aux étudiants la confrontation à des logiques qui ne sont pas celles d’efficience ou d’efficacité dans des domaines nouveaux. Elles ouvrent l’esprit à ce qui est autre et prépare donc mieux au décentrement et au recul réflexif par rapport à l’activité de travail. Ainsi, à côté de la pratique, un peu de théories est nécessaire.
Concernant le savoir-faire qui implique une souplesse d’esprit, une habileté, il s’appuie sur les leçons de la pratique ; il s’agit donc d’être confronté à des situations réelles, des pratiques puis avoir la possibilité d’échanger directement pour être guidé dans l’apprentissage des leçons de cette expérience.
Enfin, les compétences directement opérationnelles qui mettent en jeu des démarches intellectuelles et pratique qui n’ont rien de spontané nécessitent l’apprentissage spécifique de mécanismes de formalisation, d’ordonnancement, de procédures d’action lors de stages qui ne devront pas toutefois trop s’éloigner de la pratique pour éviter le formalisme.
Ainsi, dans tous les cas de figure, pour bien appréhender le management il sera nécessaire d’associer théorie et pratique.

Sur ces bases, JPLG propose 3 modalités pour le dispositif de formation au management.

Formation en situation de travail sur le modèle de l’apprentissage

A la différence d’un stage, l’individu est directement confronté à la réalité de tâches qu’il devra maîtriser. Cette pratique lui donne les bases pour monter lui-même une démarche de compréhension du management, qu’il s’agira d’aiguiller via le tutorat ou le formateur (problème, il est moins pratique). De plus, la richesse des situations auxquelles il est confronté ne pourrait être recrée "in vitro" pendant un stage de formation.

 

Modalités et conditionsLe cadre doit avoir une expérience solide et être volontaire. Il ne doit pas chercher à contrôler l’apprenti mais être en situation d’observateur jouant un rôle de conseil. Il n’appartient pas forcément à la hiérarchie directe mais doit pouvoir constituer une référence. Des réunions regroupant plusieurs tuteurs et plusieurs apprentis sont souhaitables pour permettre un suivi global et un partage d’expérience. A chaque fois il faut essayer de rester au plus près des faits, éviter le formalisme des grilles d’analyses des procédures pour assurer une transmission authentique du savoir faire et de l’expérience humaine. Les tuteurs doivent davantage se référer à une expérience qu’à un corpus théorique.

L’indispensable formation à la culture générale

Son but est d’appréhender d’autres logiques que celles répondant à un déterminisme mécaniste et mettre en lumière l’importance du langage et de la culture (au sens ethnologique, étude des populations) dans l’abord des problèmes sociaux et humains dans l’entreprise.

 

Un contenu structuré de connaissancesIl ne s’agit pas de bricoler de nouveaux outils mais de transmettre des connaissances rigoureuses et de favoriser l’échange argumenté sur des contenus. Il s’agit d’éveiller à la démarche interprétative des sciences humaines et à un nouveau type de questionnement, le questionnement philosophique.
Il s’agit de mieux cerner les différentes logiques à l’œuvre dans une situation de travail et son environnement  

• "mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des situations de travail (det humains, sociaux, culturels)
• resituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans un cadre plus large (historique, économique, social)
• sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux de l’entreprise et de son environnement".

Il faudra veiller à replacer les contenus évoqués dans le cadre de l’activité de travail et de son environnement, car il s’agit de s’initier à d’autres logiques et de pouvoir utiliser le travail effectué au quotidien, la culture ne doit pas être un "vernis" qui servirait à accentuer les différences entre les cadres et les autres salariés. On ne cherche pas à communiquer du capital symbolique mais une réelle ouverture d’esprit.

 

Comment l’enseigner ?
On procèdera tout d’abord à une interprétation guidée de textes choisis. Il s’agit moins de recueillir l’avis des participants que de leur inculquer des structures d’analyses, une capacité à comprendre le texte de l’intérieur et donc à favoriser le décentrement.
Puis au cours de l’explicitation des réflexions personnelles suivant l’analyse, le formateur s’attachera à forcer chaque participant au maximum de précision, de nuance dans son élocution. Le langage est un animal rétif qu’il faut domestiquer.
Enfin un exposé final permettra de resituer et de stabiliser les leçons à tirer de l’étude d’un texte : consolider pour avancer.

Des exercices pratiques
Pour trier parmi ce qui existe, il faut faire attention à ce que la pratique prime le formel.
Par exemple, pour les exercices visant à améliorer l’expression orale :

• faire prendre conscience de la pluralité des perceptions en étudiant différents point de vue, puis en opérant des traductions à destinations de ces points de vue.
• Analyser et dégager les idées forces d’un texte
• Apprendre la précision du langage
• Apprendre à développer une argumentation.

Dans tous les cas, éviter la fétichisation des outils.

Conclusion :

Le management ne peut se résumer à de la technique, l’acquisition de compétences dans la maîtrise d’outils. Il correspond à un art, manière de disposer, combiner habilement, c’est ce qui semble ressortir de la pratique des agents. Il est une autorité qui ne s’acquiert que dans la capacité à affronter des situations inédites et dans l’équité des décisions.
Pour enseigner le management et faire de bons managers, il faut apprendre l’écoute, le décentrement et redonner à l’expérience la place qui lui convient.

 

ILLUSTRATIONS PERSONNELLES

Comme l’a fait JPLG, nous allons nous intéresser au management moderne et au danger potentiels qui le guettent en le rapprochant du totalitarisme.
En quoi le management moderne, son idéologie, son fonctionnement peuvent ils être comparés à l’idéologie et au fonctionnement du système totalitaire perçu au travers du livre de Hannah Arendt : Le Système Totalitaire.

Certes, l’ampleur, la dangerosité, les fondements sont incommensurables, mais nous avons toutefois pensé qu’un rapprochement pouvait être éclairant sur certaines parties de l’esprit et à certaines dérives du management moderniste.

La première caractéristique du totalitarisme que Arendt met en avant est que celui-ci s’appuie sur les masses. Le totalitarisme est né dans une société atomisée dans laquelle la notion de classe a perdu son sens. Elle écrit que ce qui caractérise ces masses, "[ce n’est pas] la brutalité ou le retard mental mais l’isolement et le manque de rapports sociaux". Ainsi, les mouvements totalitaires nient l’existence d’autres partis, de mouvements différents du leur, non parce qu’ils pourraient représenter une menace mais parce qu’ils n’ont pas lieu d’exister. Les classes sociales ont éclaté et on est face à des individus extrême.
Le management moderniste en utilisant la communication de masse, et en s’adressant directement aux individus nie les "classes", c’est à dire les syndicats. La négation des différences qu’évoque JPLG peut être rapprochée de la négation des classes que fait le totalitarisme.
Quel est l’intérêt pour le management moderniste ? H Arendt écrit, concernant le totalitarisme, que si les mouvements totalitaires s’appuient sur les masses, c’est parce qu’on peut exiger d’elles "une loyauté illimitée, inconditionnelle car ils [les individus] ne tirent leur sentiment d’utilité que de l’appartenance au mouvement". Finalement, c’est un peu ce que cherche le management moderne, obtenir des individus une loyauté et une dévotion totale, faire en sorte que leur appartence à l’entreprise soit le fondement de leur identité : "on est un Bouygues avant d’être M. X".

Dans les start-ups c’est encore plus flagrant. On donne l’impression d’être à l’écoute des individus, de faire appel à leur autonomie, mais si on installe des cuisines dans les locaux des bureaux et des lits, ce n’est pas par simple charité…
De plus, Arendt évoque un autre avantage de cette fusion de l’individu dans l’organisation : on peut faire de ceux-ci de parfaits meurtriers. Pour tuer en entreprise, on licencie, et si personne ne renvoie de gaieté de cœur, on le fait pour le bien de l’entreprise…

 

Le but d’un parti totalitaire n’est pas de prendre le pouvoir mais de contrôler les individus dans toutes les sphères de la vie de ceux-ci. Il s’agit par ce contrôle total de rendre l’univers totalement prédictif en le façonnant pour le mettre en accord avec les lois historiques ou naturelles (cf. infra). Pour le management moderniste, l’objectif affiché est de faire du profit. Pourtant une entreprise managée de la sorte et qui se respecte ne s’arrêtera certainement pas là. Elle cherchera à devenir leader sur son marché, puis sur d’autres segments…on retrouve cette volonté de domination universelle qui caractérise le totalitarisme. Mais cette domination totale s’applique aussi aux individus, comme nous l’avons vu, avec l’aspiration du management moderne a changé les hommes. C’est pour cela que le management moderne entend contrôler le savoir faire, mais aussi le savoir et le savoir-être comme l’explicite JPLG qui montre ainsi bien cette trangression de la frontière entre vie privée et vie sociale qu’opèrent certains outils d’évaluations (on évalue le "courage, la capacité à communiquer, la loyauté"). Ici comme dans le totalitarisme, on retrouve le fantasme d’un homme total, optimum dans ses performances. L’échec est signe de contre-performance, de faiblesse.

 

Les contraintes qui pèsent sur un système totalitaire rappellent un peu celles qui pèsent sur l’entreprise. Selon H A, le système totalitaire (qu’elle qualifie de "mouvement", avant qu’il prenne le pouvoir…) est contraint de rester en mouvement, d’évoluer pour ne pas être, car les masses haïssent le status quo qui caractérisaient les démocraties. Ainsi, le système totalitaire s’évertue à les placer face "à une activité incessante dans le cadre d’une fatalité écrasante". De plus, étant donné que le système repose sur une idéologie qui se doit de se réaliser, pour supporter l’écart qui existe sur le moment entre ce qui est et ce qui va être, on se doit de "bouger" pour être en progression vers à l’idéal.

Or quand il évoque les traits du management moderniste JPLG souligne l’importance du changement "qui doit devenir la norme". Ce changement n’est pas juste une adaptation mais une rupture brutale, cassante, une révolution permanente. Ainsi, les managers qu’il interroge ont l’impression de participer à une course contre la montre permanente.
Dans les deux cas, le système en place se doit de buter sur des obstacles pour garder cette impression de progression. De plus, il permet de renforcer le sentiment d’utilité vis à vis du système : on mesure cette utilité dans le fait de participer à cette révolution permanente qui est bien visible.

 

Les outils employés peuvent dans une certaine mesure être rapprochés.
Les systèmes totalitaires divisent le monde en deux catégories : les exclus et les inclus (en fait, HA compare la société totalitaire à un oignon, chaque couche fonctionnement sur ce système on a donc un enchevêtrement des rapports d’exclusion/inclusion), renforçant ainsi la cohésion. De même l’entreprise, est présentée comme un tout unifié qui se heurte à l’environnement extérieur où le conflit est roi. C’est encore plus sensible dans les start-ups.
Ensuite, le rappel insistant de la menace extérieure, qu’elle soit terroriste ou économique est observable dans les deux modèles. Pour le système totalitaire, HA écrit : "On ne voit pas la guerre comme source de valeurs nouvelles mais comme la plus puissante action de masse qui oblitère toutes les différences individuelles". Pour l’entreprise, elle joue un rôle semblable : la mobilisation.

Le dernier outil commun aux deux mondes est plus difficile à comparer. Dans le système totalitaire il porte le nom de police. Il s’agit de l’organe exécutif du régime. Il n’élimine pas des opposants, dont la culpabilité serait liée à une faute suspectée, mais il élimine des individus coupables selon "des anticipations logiques d’évolutions objectives". Finalement, elle sert à organiser des purges constantes, évitant la formation d’une classe dirigeante, elle impose une terreur qui renforce le contrôle des individus, mais surtout elle permet de mettre la réalité en conformité avec l’idéologie (elle "efface" ce qui ne cadre pas avec l’idéologie…pour mettre du sens en lieu et place de la coïncidence). Dans l’entreprise, il faut être en conformité avec la loi économique (les théories managériales qui définissent ce qui est économiquement faisable ou pas…), et des services peuvent être déclarés coupables de non productivité "future", jugée en anticipant des évolutions objectives (chiffrées…). On pourrait assimiler la police à l’audit, ou au contrôle de gestion…certains auteurs en donnent la définition suivante "processus qui articulent la stratégie et le quotidien"…c’est un outil au service du pouvoir qui rend cohérent l’organisation et la loi économique (on suppose que la stratégie est fondée sur la loi économique).

 

Le cœur des deux modèles est finalement l’idéologie :
L’idéologie est le fondement du système totalitaire car elle explique la volonté de domination, les différents outils et leur utilisations, et l’attraction qu’exerce le totalitarisme sur les masses. "Elle sert à mettre de la cohérence où il n’y a que de la coïncidence". Pour cela il faut contrôler la réalité. Elle pose des principes universels, inspirés des lois de la nature ou de l’histoire et établit un système de cohérence qui se veut totalement englobant. Elle doit tout expliquer et pose comme corollaire la transformation de l’homme vers une étape supérieure de l’évolution.

L’idéologie managériale vise principalement à donner du sens à ce que vivent les acteurs. Il règne une impression de confusion "dans un monde qui tourne de plus en plus vite", la théorie managériale veut donner du sens à cet environnement. Les lois du marché ont le statut de lois naturelles, et il s’agit de changer les hommes pour les transformer en homo oeconomicus rationnels. Quand il existe des dysfonctionnement, ceux-ci sont analysés rationnellement, et on cherche à se ramener dans une situation de "concurrence pure et parfaite". On applique des méthodes, on utilise des outils qui seraient adaptés à un univers "idéal".

Nous ne prétendons pas pouvoir tirer une conclusion (qui serait trop hâtive) de cette comparaison, d’autant qu’elle reposerait sur un implicte dénoncé par JPLG : on ne peut pas comparer directement la société et l’entreprise, car cette dernière a une finalité fondamentalement économique…Cependant, la comparaison reste éclairante pour comprendre les manifestations de l’idéologie managériale dans l’entreprise.

 

Les chroniques cannibales de Lévi-Strauss

Dimanche 31 Mars 2013, Marianne

Par Maxime Rovere,

Certaines contradictions sont difficiles à admettre. Entre 1989 et 2000, pendant que l'on déplorait le retrait des intellectuels de la scène publique française, Claude Lévi-Strauss s'exprimait régulièrement dans le grand quotidien italien La Repubblica. Pendant que le père de l'anthropologie structurale écrivait des phrases comme celle-ci : «Les hommes ne diffèrent et même n'existent que par leurs œuvres», la majorité des Italiens votait... Berlusconi.
Allez comprendre... Comment voulez-vous croire, après cela, aux vertus d'une réflexion publique, à l'articulation possible entre les peuples et les penseurs ? Il ne reste qu'à s'en remettre à une solution voltairienne, encouragée par la publication de ces textes, rédigés en français et pourtant inédits chez nous : que chacun, plongé dans son livre, cultive son jardin, loin du bruit, mais près des hommes.

Car la pensée de Lévi-Strauss n'a rien de la rigidité qu'on prête aux structuralistes. S'il a une légère tendance à essentialiser les cultures («La pensée occidentale est centrifuge ; celle du Japon, centripète») et défend une conception un peu trop «scientifique» de sa discipline, il fait toujours preuve d'une forme admirable d'érudition. Son encyclopédisme brasse avec la même aisance le passé européen et les pratiques culturelles de tous les continents. Ce qu'il exprime, dans ces articles, n'est donc pas exactement un point de vue déterminé par une position ; c'est plutôt un point de fuite qui met chaque chose en perspective - «à l'échelle des millénaires», comme il le dit. C'est ainsi qu'il peut tirer une «leçon de sagesse des vaches folles», douter que l'agriculture soit un progrès («N'existe-t-il qu'un type de développement ?»), ou encore tourner en dérision d'invraisemblables hypothèses sur «la sexualité féminine et l'origine de la culture».

Vanités des vanités : les réflexions de l'anthropologue nous font sentir combien les sociétés changent vite. Son premier texte rappelle ainsi qu'en 1952 des fanatiques brûlaient le père Noël sur une place de Dijon, scandalisés que la fête d'anniversaire de Jésus devînt une fête païenne. Avec gourmandise, Lévi-Strauss saisit l'occasion de méditer sur le brassage de symboles qui accompagne toute invention de rituel. Notre Noël explose alors en arbres magiques médiévaux, en Saturnales antiques, en trophées de rennes de la Renaissance, il se rassemble en un curieux fourre-tout où notre générosité dialogue avec la mort : «La croyance où nous gardons nos enfants que leurs jouets viennent de l'au-delà apporte un alibi au secret mouvement qui nous incite, en fait, à les offrir à l'au-delà sous prétexte de les donner aux enfants. Par ce moyen, les cadeaux de Noël restent un sacrifice véritable à la douceur de vivre, laquelle consiste d'abord à ne pas mourir.»

Nous sommes tous des cannibales, de Claude Lévi-Strauss, Le Seuil, 272 p., 21 €.

Pour une nuit d'été

Les étoiles sont myrophores et palpitent de fièvre.

Blaise Cendrars, Lotiss. ciel, 1949.

Guerre de mouvement et guerre de position

L'anthologie des Cahiers de prison d'Antonio Gramsci est publiée par Razmig Keucheyan, sous le titre "Guerre de mouvement et guerre de position" aux éditions La Fabrique, 2012. Le texte qui suit est l'introduction au chapitre 5 de cette anthologie, qui inclut des textes des cahiers 13, 14, 15 et 25. Il y est ici question de Machiavel et de son oeuvre majeure "Le Prince".

Les cahiers qui suivent constituent un des sommets de la tradition marxiste, et de la pensée politique du XX^e siècle en général. Gramsci se demande en ouverture du cahier 13 à quoi ressemblerait Le Prince de Machiavel (publié en 1532) s'il était écrit à son époque. Le « prince moderne » ne peut en aucun cas être une personne réelle, comme par le passé, ses qualités fussent-elles hors du commun. Ce ne peut être qu'un collectif, un « élément complexe de société », comme dit Gramsci. Ce collectif n'est autre que le parti, le parti communiste que Gramsci a consacré sa vie à construire. Le « prince » désigne des entités de nature différente au cours de l'histoire. À la fin du XVIII^e siècle, les jacobins sont une incarnation du « prince », qui n'est plus le souverain individuel de l'époque de Machiavel, mais pas encore le collectif complexe que sera un siècle plus tard le parti communiste. Une question intéressante serait de se demander quelle pourrait être la nouvelle incarnation du « prince » en ce début de XXI^e siècle...

Le rôle du « prince moderne » est celui du prince à toutes les époques : unifier ce qui à l'état naturel tend à vivre dispersé, à savoir le peuple. C'est la fonction que Machiavel assignait au souverain de son temps, c'est celle que Gramsci attribue au parti communiste. Il s'agit de faire émerger du peuple (ou de certains secteurs de ce dernier) une « volonté collective », qui l'oriente vers la construction d'un « nouvel État », en déclenchant en son sein des dynamiques que Gramsci qualifie d' « universelles ». Bien des débats ont eu lieu chez les héritiers de Gramsci pour définir la nature exacte de cette « volonté collective », et en particulier son rapport avec les classes sociales. La volonté collective est-elle l'expression dans l'ordre de la conscience d'une condition de classe qui lui pré-existe ? Est-elle au contraire contingente, au point qu'elle pourrait regrouper des individus appartenant à des classes différentes ? Dans ce second cas, le concept de « volonté collective » pourrait avoir été un moyen pour Gramsci d'échapper à un déterminisme de classe excessif dans le marxisme de son temps. Ces débats ont notamment fait rage autour de l'interprétation de Gramsci d'Ernesto Laclau et Chantal Mouffe, développée dans Hégémonie et stratégie socialiste1. Laclau et Mouffe privilégient une conception « contingentiste » de la volonté collective, à l'origine de leur « postmarxisme », dont ils perçoivent les prémisses chez Gramsci. Quoiqu'il en soit, l'élément crucial est que l'émergence d'une volonté collective a pour condition la « réforme intellectuelle et morale », ou un « État éthique », pour employer une expression que Gramsci emprunte à Hegel. Le parti et l'État sont des « éducateurs », qui doivent forger ou perfectionner la « conception du monde » du groupe concerné, et l'élever vers une forme de « civilisation supérieure », vers un « nouveau sens commun ».

Loin d'être un traité secret destiné aux puissants, constate Gramsci, Le Prince a été conçu pour être mis entre toutes les mains. Il ajoute qu'il semble avoir été écrit « pour personne et pour tout le monde », une formule qui rappelle le sous-titre d'Ainsi parlait Zarathoustra de Nietzsche : « Un livre pour tous et pour personne », que Gramsci ne cite nulle part à notre connaissance, mais dont il est tout à fait possible qu'il ait eu connaissance. Machiavel porte à la connaissance du peuple l'art du gouvernement, y compris dans ce qu'il peut avoir de plus « réaliste » (ou « machiavélique »). Révéler cet art au grand jour, c'est de fait contribuer à la fondation d'un type de peuple nouveau, désormais conscient des opérations de domination dont il est l'objet. Machiavel s'adresse ainsi à un peuple à venir, « Machiavel lui-même se fait peuple », dit une formule profonde de Gramsci. La philosophie de la praxis (le marxisme) doit adopter à l'égard des subalternes une attitude similaire. Elle doit les instruire sur l'art du gouvernement, un art qui a certes considérablement évolué depuis le XVI^e siècle.

Étudier Machiavel est l'occasion pour Gramsci de poursuivre l'élaboration de son concept d'hégémonie. Hormis Benedetto Croce et Lénine, il faut donc voir en l'auteur du Prince une troisième source d'inspiration de ce concept. Le cahier 13 contient la fameuse allégorie du « Centaure machiavélien ». Le Centaure est cet être mi-homme, mi-cheval de la mythologie grecque en qui Machiavel et Gramsci après lui voient une représentation de la nature bifide pouvoir. Le Centaure symbolise l'alliance de la « force » et du « consentement », les deux piliers de la conduite de l'État. C'est « l'hégémonie cuirassée de coercition » qu'évoque Gramsci au cahier 6. Les deux dimensions du Centaure ne se succèdent pas « mécaniquement ». Elles ne sont pas deux instances séparées mobilisées alternativement par le pouvoir, dont l'une se manifesterait lorsque l'autre s'affaiblit. La part de l'une et de l'autre varie selon les circonstances et les formations sociales, mais les deux sont présentes dans tout acte de gouvernement. De même, l'hégémonie n'est pas un phénomène purement « culturel » ou « idéel ». Gramsci le dit clairement au cahier 13, exercer une hégémonie sur un groupe suppose de prendre en considération, et même d'assouvir dans une certaine mesure ses intérêts matériels.

Ces cahiers inscrivent l'hégémonie dans une perspective historique. Jusqu'à 1848, la société est « fluide », en ceci notamment que la société civile dispose d'une certaine autonomie par rapport à l'État. A partir de la seconde moitié du XIX^e siècle, elle se densifie et se complexifie. L'emprise de l'État sur la société civile se renforce, les grandes corporations (partis, syndicats, associations) se mettent en place, le parlementarisme et l'instruction publique se généralisent... La « technique politique moderne » - cette expression aux accents foucaldiens est de Gramsci - s'en trouve bouleversée. Gramsci va jusqu'à dire que la société civile et l'État s'interpénètrent au point de devenir « une seule et même chose ». C'est ce qu'il appelle aux cahiers 4 et 13 notamment l' « État intégral », un thème central dans les études gramsciennes actuelles, dont des interprètes comme Jacques Texier et Christine Buci-Glucksmann avaient autrefois souligné l'importance2. Pour gouverner, il faudra désormais mettre en œuvre des opérations qualitativement différentes de celles qui avaient cours lorsque la société était moins complexe. « Hégémonie » est le nom que donne Gramsci à cet ensemble d'opérations.

À la fluidité de la société correspond un mode de transformation sociale particulier, la « guerre de mouvement », forme dominante de révolution jusqu'en 1848. C'est la « révolution permanente » de Trotski (Bronstein), qui trouve ses origines chez Marx. Avec l'évolution de la société, la « guerre de mouvement » est progressivement remplacée par la « guerre de position ». A la « révolution permanente » se substitue alors l' « hégémonie civile ». L'État, les corporations, le parlementarisme... jouent le rôle de « tranchées » et de « fortifications », qui rendent difficile sinon impossible le renversement de l'ordre social par le seul « mouvement », et supposent que celui-ci soit précédé par des luttes d'attrition. Le mouvement ne disparaît pas, il devient partie intégrante de la guerre de position. C'est dans ce contexte qu'il faut comprendre les critiques de Gramsci envers Rosa Luxembourg et Trotski - il signale d'ailleurs que Trotski avait eu l'intuition de la différence entre le « front oriental » et le « front occidental », c'est-à-dire entre des sociétés orientales encore « fluides » et des sociétés occidentales où la société civile et l'État s'interpénètrent solidement3. Le tort de Rosa et de Trotski est d'en être resté à une conception du monde social, et donc de la stratégie révolutionnaire, antérieures aux changements structuraux que décrit Gramsci.

Ces cahiers contiennent des passages d'une grande actualité consacrés aux crises du capitalisme4. Le concept gramscien de crise est inséparable de son analyse de l'État. État, stratégie et crise forment donc un triptyque qu'il convient de penser ensemble. Les crises modernes ont ceci de caractéristique qu'elles ont rarement des effets politiques immédiats. Ces effets sont le plus souvent amortis par les « tranchées » et « fortifications » de la société civile et de l'État. Autrement dit, entre les structures et les superstructures se trouve un ensemble de médiations qui les conduisent à former un « bloc historique », et qui empêchent un effondrement de l'économie d'entraîner un effondrement correspondant du système politique. C'est seulement lorsque les crises deviennent « organiques », c'est-à-dire qu'elles se transforment en crises du bloc historique lui-même, qu'elles contaminent toutes les sphères sociales : économie, politique, culture, morale... Gramsci qualifie aussi ces crises de « crise d'hégémonie » ou de « crise de l'État dans son ensemble ».

Est à l'œuvre ici la critique gramscienne du déterminisme ou « catastrophisme », très répandu dans le marxisme de son époque, et qui conduit à voir dans les crises économiques des causes directes des révolutions. Pour que les « tranchées » et « fortifications » cessent de faire office de remparts face aux crises, l'intervention d'une « volonté collective » est indispensable. Cette intervention se fait sur le « terrain de l'occasionnel », c'est-à-dire au moment même où la crise fait vaciller l'État, mais elle inclut aussi la « guerre de position » préalable, qui peut d'ailleurs se poursuivre après la prise de pouvoir, et dont l'objectif est de saper les « tranchées » et « fortifications » qui protègent l'ordre social. Sa critique du déterminisme est l'occasion pour Gramsci de mettre en cause un certain « spontanéisme » révolutionnaire, dont il voit une manifestation chez Rosa Luxembourg. En s'en remettant à la spontanéité des masses, Rosa suppose implicitement que les déterminations sociales entraîneront nécessairement la société vers le socialisme sans l'intervention d'une « volonté collective ». Spontanéisme et déterminisme sont donc souterrainement liés. Le marxisme de Gramsci, à l'inverse, est un marxisme de l'organisation. Il est par-là même anti-déterministe, puisque l'organisation est justement en mesure d'influer par son action sur la conjoncture dans laquelle elle intervient.

Les crises gramsciennes sont des crises de longue durée. Tout l'après-guerre - notre entre-deux guerres - peut être considéré comme une crise, dit par exemple Gramsci. A la limite, l'histoire du capitalisme dans son ensemble est une « crise continuelle ». Ce système engendre en permanence des forces antagonistes, qui s'affrontent et se dépassent, une crise proprement dite n'étant que l'accentuation de ce processus. L'argument théorique central, énoncé au cahier 15, est qu'une crise ne doit pas être pensée sur le mode de l' « événement », mais sur le mode du « développement ». Après tout, 1929 n'est qu'une date dans un déroulement plus long ( il en va de même pour 2008). Cette conception des crises comme « développement » montre qu'elles sont toujours des champs de luttes, dont l'issue n'est jamais déterminée d'avance. C'est ce que montre l'émergence des fascismes dans l'Europe des années 1920 et 1930, dont Gramsci a une expérience de première main5.

Le cahier 13 contient un concept important de Gramsci, en lien avec sa conception des crises : celui de césarisme. Ce concept est voisin de la notion de « bonapartisme », courante dans la tradition marxiste. Le césarisme apparaît dans une situation d' « équilibre catastrophique des forces », où aucun des camps en présence n'est en situation d'emporter la décision, et où de surcroît ils menacent de se détruire mutuellement. Le dénouement peut venir d'un « homme providentiel » qui résout temporairement la crise. Le type de pouvoir qu'évoque Gramsci ici est proche de ce que Max Weber appelle le pouvoir « charismatique ». César, Cromwell, Napoléon I et III sont des exemples de « césars ». Il existe deux formes de césarisme : l'une progressiste, l'autre régressive. Dans le premier cas, l'équilibre se dénoue en faveur de forces qui entraînent la formation sociale vers un degré de civilisation supérieur, dans le second, c'est la restauration qui prend le dessus. Le césarisme repose sur une base sociale particulière, constituée notamment des classes sociales qui investissent la carrière militaire, par exemple les paysans et la petite bourgeoisie. La notion de césarisme est notamment mise à contribution par Gramsci pour analyser le phénomène fasciste qu'il a sous les yeux.

La « révolution passive » continue elle aussi à être élaborée dans ces cahiers. Au cahier 10, Gramsci définissait cette dernière comme révolution « par le haut », qui introduit des éléments de réorganisation de l'État, mais sans toucher à la structure de la propriété privée. Les révolutions passives ont une dimension internationale. Il arrive qu'un État s'immisce dans les affaires intérieures d'un État voisin, au point de susciter en son sein un changement social. Le groupe dominant de ce dernier n'étant pas assez puissant pour asseoir son hégémonie sur ses adversaires, une intervention extérieure fait basculer le rapport de force. Les exemples en sont innombrables au cours de l'histoire moderne, l'unité italienne au milieu du XIX^e siècle étant un cas d'école. Il arrive aussi qu'une révolution passive se déroule sur tout un continent pour une longue période, ce qui fut le cas lors des guerres napoléoniennes, où la France impériale joua le rôle d'intervenant extérieur. Le concept de « révolution passive » a ceci d'intéressant qu'il permet d'appréhender l'interaction entre différents paramètres du changement social : « par en haut » ou « par en bas », intervention étrangère ou non, modification de la structure de la propriété ou non, etc.

Ce chapitre se conclut par le cahier 25, qui porte sur l'histoire des « groupes sociaux subalternes ». Le concept de « subalterne » a beaucoup circulé au XX^e siècle, en particulier dans les postcolonial studies, et il a donné son nom aux subaltern studies indiennes6. Gramsci emploie ce terme tout au long des Cahiers de prison, mais il fait l'objet d'un développement décisif dans ce cahier. La notion de « groupes subalternes » est plus large que celle de classe ouvrière. Elle inclut cette dernière, mais renvoie également à d'autres classes dominées. La dimension « raciale » est cruciale dans les classes subalternes. En se référant à l'empire romain, Gramsci rappelle que bien souvent les subalternes appartiennent à des « races », cultures ou religions étrangères, et sont même souvent le produit d'un mélange de « races ». Le propre des subalternes est d'être fragmentés. Toute velléité de leur part de sortir de cet état de fragmentation est réprimée par les dominants. Les subalternes sont « hétéronomes », en ce sens qu'ils ne parviennent pas à se donner une « volonté collective » propre. Les moments où ils arrivent à sortir de cette hétéronomie pour se constituer en groupes autonomes sont rares. L'historien (ou le marxiste) doit chercher les traces – que Gramsci qualifie d'« inestimables » – d'expression autonome des subalternes.

• 1. Ernesto Laclau et Chantal Mouffe, Hégémonie et stratégie socialiste. Vers une politique démocratique radicale, Paris, Les solitaires intempestifs, 2009.
• 2. Voir Christine Buci-Glucksmann, Gramsci et l'État. Pour une théorie matérialiste de la philosophie, Paris, Fayard, 1975, chapitre 3.
• 3. Sur le rapport entre Trotski et Gramsci, voir Frank Rosengarten, « The Gramsci-Trotsky Question (1922-1932) », in Social Text, 11, hiver 1984-85.
• 4. Sur le lien de Gramsci à l'économie, voir Michael Krätke, « Antonio Gramsci's contribution to Critical Economics », in Historical Materialism, 19 (3), 2011.
• 5. Sur la conception gramscienne du fascisme, voir Walter Adamson, « Gramsci's Interpretation of Fascism », in Journal of the History of Ideas, 41 (4), 1980.
• 6. Pour une mise au point, voir Marcus Green, « Gramsci Cannot Speak : Representations and Interpretations of Gramsci's Concept of the Subaltern », in Rethinking Marxism, 14 (3), 2002.

Extraits de L'insurrection publiés dans Le Journal Libération, La Fabrique

L'insurrection, Editions de La Fabrique

De gauche à droite, c’est le même néant

«Sous quelque angle qu’on le prenne, le présent est sans issue. Ce n’est pas la moindre de ses vertus. A ceux qui voudraient absolument espérer, il dérobe tout appui. Ceux qui prétendent détenir des solutions sont démentis dans l’heure. C’est une chose entendue que tout ne peut aller que de mal en pis. "Le futur n’a plus d’avenir" est la sagesse d’une époque qui en est arrivée, sous ses airs d’extrême normalité, au niveau de conscience des premiers punks. La sphère de la représentation politique se clôt. De gauche à droite, c’est le même néant qui prend des poses de cador ou des airs de vierge, les mêmes têtes de gondole qui échangent leurs discours d’après les dernières trouvailles du service communication. (page 7)

Un champ hostile de stratégies

Il n’y a pas à s’engager dans tel ou tel collectif citoyen, dans telle ou telle impasse d’extrême gauche, dans la dernière imposture associative. Toutes les organisations qui prétendent contester l’ordre présent ont elles-mêmes, en plus fantoche, la forme, les mœurs et le langage d’États miniatures. Toutes les velléités de "faire de la politique autrement" n’ont jamais contribué, à ce jour, qu’à l’extension indéfinie des pseudopodes étatiques. Il n’y a plus à réagir aux nouvelles du jour, mais à comprendre chaque information comme une opération dans un champ hostile de stratégies à déchiffrer, opération visant justement à susciter chez tel ou tel, tel ou tel type de réaction; et à tenir cette opération pour la véritable information contenue dans l’information apparente. (page 82)

Savoir se battre

Il s’agit de savoir se battre, crocheter des serrures, soigner des fractures aussi bien que des angines, construire un émetteur radio pirate, monter des cantines de rue, viser juste, mais aussi rassembler les savoirs épars et constituer une agronomie de guerre, comprendre la biologie du plancton, la composition des sols, étudier les associations de plantes et ainsi retrouver les intuitions perdues, tous les usages, tous les liens possibles avec notre milieu immédiat et les limites au-delà desquelles nous l’épuisons ; cela dès aujourd’hui, et pour les jours où il nous faudra en obtenir plus qu’une part symbolique de notre nourriture et de nos soins. (page 96)

Multiplier les zones d’opacité

Le territoire actuel est le produit de plusieurs siècles d’opérations de police. On a refoulé le peuple hors de ses campagnes, puis hors de ses rues, puis hors de ses quartiers et finalement hors de ses halls d’immeuble, dans l’espoir dément de contenir toute vie entre les quatre murs suintants du privé. La question du territoire ne se pose pas pour nous comme pour l’État. Il ne s’agit pas de le tenir. Ce dont il s’agit, c’est de densifier localement les communes, les circulations et les solidarités à tel point que le territoire devienne illisible, opaque à toute autorité. Il n’est pas question d’occuper, mais d’être le territoire. (page 97)

Rendre à la neige le petit écran

Pour la méthode, retenons du sabotage le principe suivant : un minimum de risque dans l’action, un minimum de temps, un maximum de dommages. Pour la stratégie, on se souviendra qu’un obstacle renversé mais non submergé - un espace libéré mais non habité - est aisément remplacé par un autre obstacle, plus résistant et moins attaquable. Inutile de s’appesantir sur les trois types de sabotage ouvrier : ralentir le travail, du "vas-y mollo" à la grève du zèle; casser les machines, ou en entraver la marche ; ébruiter les secrets de l’entreprise. Elargis aux dimensions de l’usine sociale, les principes du sabotage se généralisent de la production à la circulation. L’infrastructure technique de la métropole est vulnérable : ses flux ne sont pas seulement transports de personnes et de marchandises, informations et énergie circulent à travers des réseaux de fils, de fibres et de canalisations, qu’il est possible d’attaquer. Saboter avec quelque conséquence la machine sociale implique aujourd’hui de reconquérir et réinventer les moyens d’interrompre ses réseaux. Comment rendre inutilisable une ligne de TGV, un réseau électrique? Comment trouver les points faibles des réseaux informatiques, comment brouiller des ondes radios et rendre à la neige le petit écran ? (page 100)

S’appuyer sur les crises sociales

La dévastation de la Nouvelle-Orléans par l’ouragan Katrina a donné l’occasion à toute une frange du mouvement anarchiste nord-américain de prendre une consistance inconnue en ralliant tous ceux qui, sur place, résistent au déplacement forcé. Les cantines de rue supposent d’avoir pensé au préalable l’approvisionnement; l’aide médicale d’urgence exige que l’on ait acquis le savoir et le matériel nécessaires, tout comme l’installation de radios libres. Ce qu’elles contiennent de joie, de dépassement de la débrouille individuelle, de réalité tangible insoumise au quotidien de l’ordre et du travail garantit la fécondité politique de pareilles expériences. Dans un pays comme la France, […] c’est moins sur les crises "naturelles" qu’il faut compter que sur les crises sociales. C’est aux mouvements sociaux qu’il revient ici le plus souvent d’interrompre le cours normal du désastre. (page 109)

La fin de la centralité révolutionnaire parisienne

Le pouvoir ne se concentre plus en un point du monde, il est ce monde même, ses flux et ses avenues, ses hommes et ses normes, ses codes et ses technologies. Le pouvoir est l’organisation même de la métropole. […] Aussi, qui le défait localement produit au travers des réseaux une onde de choc planétaire. Les assaillants de Clichy-sous-Bois ont réjoui plus d’un foyer américain, tandis que les insurgés d’Oaxaca ont trouvé des complices en plein cœur de Paris. Pour la France, la perte de centralité du pouvoir signifie la fin de la centralité révolutionnaire parisienne. Chaque nouveau mouvement depuis les grèves de 1995 le confirme. Ce n’est plus là que surgissent les menées les plus osées, les plus consistantes. Pour finir, c’est comme simple cible de razzia, comme pur terrain de pillage et de ravage que Paris se distingue encore. Ce sont de brèves et brutales incursions venues d’ailleurs qui s’attaquent au point de densité maximale des flux métropolitains. (page 122)

...ils traversèrent le Tibre sans le remarquer...

Deux mots sur les dames italiennes. J'espérais trouver là-bas des femmes appétissantes; j'en avais, si l'on peut dire, l'eau à la bouche; j'étais prêt à me mettre à table. Eh bien! je suis désenchanté. Pourtant, je les ai cherchées, à Padoue, à Venise (les rousses), à Rome... Je ne mettais la main que sur des mortes : Beatrix Cenci, la Fornarina, une princesse de la Maison d'Este, la Sanseverina, Jeanne d'Aragon (ma favorite)... Belles amies à deux dimensions que je connais à livre ouvert.

Mon ami était désolé; il me garantissait qu'elles existaient, que l'Italie en regorgeait, mais il était forcé d'admettre qu'en ma compagnie on n'en levait pas. Son amour-propre en souffrait, visiblement. Du tout-venant, des visages quelconques, mais pas de beautés extraordinaires.

Il y a peut-être des saisons comme celle-là.

Mais les hommes, eux, sont bien jolis.

Henri Calet, L'Italie à la paresseuse, Le dilettante, 1950, 2009.

Kertész

"Si je voulais faire de l'ironie, je dirais que le développement historique du pays qui a vécu l'absolutisme éclairé du XVIIIe siècle l'a amené aujourd'hui au totalitarisme libéral"

Kertész

"Je faisais tout par erreur. Je vivais dans une erreur totale, tout simplement."
Dossier K.

Extase

"Eh bien, ma pensée, c’est qu’il y a deux lumières. Celle-ci, dans l’abîme nocturne, pour ceux qui savent se glisser dans un au-delà du langage : une blancheur d’aurore boréale d’abord, puis peut-être un éblouissement, la mort un instant visible. Mais comment ne pas voir et aimer cette autre, ici où nous sommes, lumière des matins et du soir ? Parfois rien qu’un rayon entre des nuages, parfois ces belles longues journées d’été où le soleil couchant semble apporter quelque paix malgré des raisons d’inquiétude. Il n’y a pas de  "galère d’or" à disparaître sous l’horizon, mais la plage est belle, d’où on regarde le ciel, ou bien c’est Baudelaire qui est venu au balcon avec sa "chère indolente", et ils se disent "d’impérissables choses" qu’ils savent bien pourtant n’être que des riens, la simple écume entre vague et sable d’un moment heureux qui prend fin."

(Bonnefoy, Y. 2009, Deux scènes et notes conjointes)

L'enfer

       (Delacroix, E. 1822, Dante et Virgil en enfer)

"Lo pianto stesso li pianger non lascia,
el' duol che truova un sugli occhi rintoppo
si volge in entro a far crescer l'ambascia"

(Dante, Inferno)

"Où est-on quand on pense?"

Extrait du Chapitre "Où est-on quand on pense?"
de H. Arendt, 1978, 1981, La vie de l'esprit, Paris, Puf.

"Il a deux adversaires: le premier le serre sur l'arrière, à partir de son origine. Le second lui barre la route par-devant. Il se bat avec les deux. A vrai dire le premier lui prête son appui dans sa lutte avec le second, car il veut le pousser vers l'avant, et de la même façon le second lui prête appui dans sa lutte avec le premier, puisqu'il le repousse en arrière. Mais cela n'est que théorique. Car ce ne sont pas seulement les deux adversaires qui sont là, mais encore lui-même, et quoi qu'il en soit, il y a son rêve, que, dans un moment de faiblesse -et cela, il faut l'admettre, exigerait une nuit plus noire qu'on en a jamais vu - il s'évadera des premières lignes et sera promu, grâce à son expérience du combat, au rang d'arbitre de la lutte que mènent les deux adversaires." (Kafka, F. Er - Gesammelte Werke)