Management

Musso Pierre. Management. in: Quaderni. n°63, Printemps 2007. Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire. pp. 64-66.

Tout anglo-saxon qu'il soit apparu au moment où il a été réimporté dans la langue des technocrates hexagonaux, management vient du vieux français « manage, maisnage, mesnage », faisant référence à la famille, à la maison, à l'administration des biens et à l'idée même de gouvernement de la maison (du « ménage »).

Dès le XVIe siècle, Olivier de Serres décrit le rôle essentiel du « ménager » dans la gestion de l'entreprise agricole, soit une bonne organisation du travail et un bon gouvernement « afin que sachant bien commander ceux [que le père de famille] a sous soi, il en puisse tirer l 'obéissance nécessaire ». Dieu est encore, selon lui, le « souverain ménager, par sa providence » (Théâtre d'agriculture et ménage des champs, 1600). Dans le sens moderne, management peut être considéré comme un équivalent du mot économie. On le trouve au début du XXe siècle chez Frederick W. Taylor, ouvrier devenu contremaître puis ingénieur, qui publie en 1903 un ouvrage intitulé Shop Management appelé à devenir une sorte de manifeste pour Y American Society of Mechanical Engineers qui rassemblait Pavantgarde des ingénieurs et industriels américains. Taylor publie ensuite les Principles of Scientific Management (1911), fruit de sa pratique théorisée d'ingénieur dans de très grandes entreprises industrielles comme la Midvale Steel Company de Philadelphie et la Bethlehem Steel Company.

 

Chez Taylor, le management définit l'organisation scientifique du travail, en prolongement de la théorie de la division du travail de Smith. Le but est d'éliminer les pertes de temps, notamment « la flânerie », et d'augmenter le rendement pour assurer la prospérité de tous. À la même époque, l'ingénieur français Henri Fayol, le père de l'administration scientifique des entreprises, formule dans son Administration industrielle et générale (1916) les principes de la théorie industrielle du management : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. En 1941, James Burnham annonce The Managerial Revolution en attendant que Peter Drucker, consultant auprès de grandes sociétés, élabore une oeuvre doctrinale qui en fera le Pape du management moderne, avec ses bréviaires The Practice of Management (1954), puis Managing for Results (1964).

 

Au-delà du contrôle de la rentabilité, le management s'impose comme une théorie générale de l'efficacité qui déborde largement la sphère de l'entreprise et s'applique à toutes les organisations sinon aux individus. S'annonce et s'impose ainsi une nouvelle rationalité en Occident : celle du dogme de Yefficiency qui, comme l'a bien montré Pierre Legendre, prétend à l'universalité. La culture de l'entreprise est sortie de sa sphère « micro » pour devenir une culture à vocation planétaire. Cette rationalité de l'efficacité s'est substituée à la théorie de l'utilité qui, depuis le XVIIIe siècle, occupait la place centrale dans l'économie classique de Smith, Say ou Bentham. Désormais, l'obligation s'impose à chacun d'être « efficace » : pas simplement au travailleur, mais aussi au consommateur, à l'épargnant, au rentier, voire au promeneur. Toute activité, fut-ce la sieste ou la visite d'un musée, devient objet de mesure et de calcul de rentabilité. Est-on en défaut d'efficacité, c'est non seulement l'exclusion de l'entreprise, mais la marginalisation sociale. Tant pis pour les faibles, les inefficaces, les « chariots », etc. Le triomphe du management s'appuie sur une logique de compétition sportive et de concurrence économique. Théorie de la guerre sans la guerre, mais non sans la mort socio-économique (chômeurs, exclus, marginaux, etc). Économie de la guerre dans les deux sens de la formule, le management porte la culture du défi, du challenge, du dépassement de soi. L'ordre de l'efficacité est intériorisé et même autogéré. Chacun se trouve enrôlé au nom du patriotisme économique, celui de l'entreprise, du groupe, voire de l'intérêt du pays ou de l'Europe. Autrement dit, le management est devenu une idéologie très puissante, portée à travers le monde par l'Occident, en complément à la métaphysique des droits de l'homme. La révolution managériale annoncée par Burhnam s'est ainsi accomplie. Désormais, le manager peut dire, tel un oracle, « Je crois que... » et sa parole devient prophétie. Son Verbe est Vérité. Conformément à la vision d'Olivier de Serres, Dieu demeure « souverain ménager » et certains, tel Bob Briner, veulent encore voir en Jésus le meilleur manager de l'histoire :

« Jésus-Christ règne sans discussion comme le plus grand manager que le monde ait jamais connu ». La sacralisation du management comme dogmatique universelle n'en consacre pas moins les managers en nouveaux dieux. Étrange sécularisation qui transforme de simples gestionnaires de l'administration des choses en visionnaires du gouvernement des hommes.

 

Références

Luftalla M., Aux origines de la pensée économique, Economica 1981.

Thiétart R-A., Le management, P.U.F., coll. « Que sais-je ? », 2001.

Legendre P., Leçons VII. Le désir politique de Dieu, Paris, Fayard, 1988.

Briner B., Gesù corne manager, Mondadori, 1998.

Le Goff J.-R, Le mythe de l 'entreprise, Paris, La Découverte, coll. « Essais », 1993.

Dernier Fr., Principles of Scientific Management of F. W. Taylor (1911), Encyclopaedia Universalis.

"LES ILLUSIONS DU MANAGEMENT : Pour le retour du bon sens"

par Olivier BESSEIGE

Jean-Pierre LE GOFF, 51 ans, est philosophe de formation et sociologue au CNAM. Il travaille au sein du laboratoire de sociologie Georges Friedmann. Il préside également "le club politique autrement" dont les travaux concernent les conditions d’un renouveau de la démocratie et de la citoyenneté dans les sociétés développées. 

Avec le service de Formation Professionnelle d’EDF, il réalise en 1995, une étude visant à développer une nouvelle approche de la formation du management.
Il écrit en 1996, "les illusions du management".
Auparavant, il avait écrit Le mythe de l’entreprise qui est publiée une 1^ère fois en 1992, puis en 1995, sous le titre réactualisé "Le mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale". Son dernier ouvrage est sorti en 1998 "Mai 68 : l’héritage impossible".

POSTULATS
 Le management moderniste considère l’activité de management comme une affaire d’outils et de techniques manipulés par des spécialistes. Cette orientation s’explique selon l’auteur par les théories néobehavioristes qui servent de sous bassement à la théorie managériale. Celles-ci réduisent l’homme a un ensemble de mécanismes que l’on peut actionner. Le premier postulat de l’auteur est d’aller contre cette idée d’ "homme sans intérieur", "actionnable". La motivation par exemple n’est pas une donnée que l’on peut déclencher à loisir, elle met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait se rendre maître.

Le Management moderniste veut mettre tous les "acteurs" de l’entreprise sur un pied d’égalité sur le plan de l’implication et de la responsabilité individuelle. Prenant en compte la subjectivité individuelle, il pense pouvoir amener chacun à s’impliquer de la même manière dans l’organisation niant de fait la distance existant entre dirigeants et dirigés.

L’auteur se porte contre cette négation des différences de situation (fonctions…), d’aspirations et de responsabilité. Des écarts existent, ce que confirment les entretiens réalisés avec de nombreux managers dont le problème vient précisément de cet écart entre le haut et le bas qui rend difficile la mise en place des stratégies décidées par la direction.

Cette négation des différences conduit à une dilution de la figure du pouvoir.

Pour l’auteur, la figure du pouvoir est indispensable dans l’entreprise et on ne peut écarter la part nécessaire de contrainte dans le travail

 

HYPOTHÈSES OU IDÉES QUE LE TEXTE S’ATTACHE A DÉMONTRER

 Le Management est un art (1) : il implique une grande habileté un savoir faire qui ne peut se résumer à l’application de technique (non aux outils et au formalisme) ; Un manager gagne sa légitimité sur le terrain, "au feu", par sa capacité à bien gérer (performance du résultat, équité vis à vis de ses subordonnés) les situations auxquelles il est confronté. JPLG s’attachera à le démontrer en ayant recours à l’analyse d’entretiens qu’il a réalisés avec des managers. A partir des qualités que les managers considèrent comme essentielles (expériences, capacité de décentrement), il identifie 4 grandes dimensions de l’activité de management.
De cette étude de l’activité de management, il déduira les modalités d’un enseignement de management.

(1) Manière de disposer, combiner habilement

Depuis le début des années 80, le contexte économique est devenu plus instable ; la concurrence s’est accentuée, l’avenir est devenu plus incertain. Le management moderniste a amplifié cette déstabilisation due à l’environnement.

Il établit le changement comme norme et "instaure une vision chaotique du monde" ; ce changement permanent auquel on ne peut s’adapter mais qui impose une rupture n’est pas de nature à rassurer les salariés, qui perdent leur repères : "le monde devient un vaste chantier en reconstruction permanente, une course contre la montre".

Le discours qu’il instaure et l’utilisation du langage (critère de reconnaissance) qu’il impose altèrent et dénaturent la perception que les individus ont de l’environnement. Le recours constant à des outils "miracles" ne fait qu’augmenter le phénomène de diffraction. Ainsi, le monde devient encore plus incompréhensible, et les gens ne se comprennent plus.

La négation des écarts entre dirigeants et dirigés (cf. supra) qu’il opère ne fait que renforcer ce phénomène, car les messages du management qui ne tiennent pas compte de la situation, des aspirations des individus ne font plus sens à leurs yeux. Selon l’auteur, il s’agit aussi d’une récupération d’aspiration sociales qui ont voulu voir dans l’entreprise le reflet de la société celle-ci devenant à ce titre devrait donc être le lieu de l’exercice d’un pouvoir démocratique. Mais cette confusion ne vise qu’à endormir les tensions au sein de l’entreprise. Elle est dangereuse car elle occulte la nature profonde de l’entreprise qui est de faire du profit.

On pourrait croire que comme ce modèle mène l’entreprise dans le mur, il s’adaptera et prendra en compte la pluralité des points de vue… mais rien n’est moins sûr, car il n’est pas "apprenant" : Il glorifie une performance sans faille et l’échec n’est vu que comme une contre-performance dû à une mauvaise application des paradigmes du modèle. Il n’est donc pas source d’apprentissage.

 

MODE DE DÉMONSTRATION

Volonté de faire table rase de toutes les conceptions modernistes du management et de tous les mythes qui gravitaient autour de l’entreprise dans les années 80 et 90 pour partir de la seule chose indubitable en management : c’est une pratique. Il se réfère donc aux practiciens pour mettre en lumière le management d’aujourd’hui et critiquer les dogmes du management moderniste. Puis il s’appuie sur cette réalité pour définir l’activité de management et les attentes que peut avoir un manager vis à vis d’une formation de management. Il conclut sur les aspects de cette formation et l’importance à accorder à ce qui ne semble pas être directement utilisable dans l’activité quotidienne du manager et qui joue pourtant un rôle considérable : la culture générale.

 

RÉSUMÉ

Le management est une notion dont les contours sont difficiles à cerner et Jean-Pierre Le Goff choisit de s’intéresser à la partie du management qui concerne "l’encadrement d’équipes de travail au sein des services, des ateliers et des bureaux", c’est à dire le management de la ressource humaine. Une fois cette précision effectuée, l’auteur nous convie à remettre en cause la conception dominante de cette activité : celle du management moderniste qui l’envisage comme une affaire de techniques et d’outils manipulés par des spécialistes.

Il critique également le parler-creux voire le penser-creux des ténors de cette discipline qui tendent de fait à imposer un vocabulaire, une façon de voir le monde qui le dénaturent et qui empêchent les individus de se comprendre.

Les outils que développe et sacralise le management reposent sur les théories néobehavioristes américaines qui réduisent l’être humain à une série de mécanismes élémentaires. Le comportement humain est déterminé par un ensemble de paramètres qu’il est possible de maîtriser. On n’a plus recours au compromis, à la négociation mais au maniement d’une technique, parfaite. Ainsi l’erreur devient une erreur technique (mauvaise prise en compte des paramètres) et perd son rôle formateur. Cette logique est aussi à l’œuvre, selon l’auteur, derrière les travaux de Taylor et même si aujourd’hui le management moderne y adjoint une dose d’éthique, le changement ne semble pas radical, puisque le management reste sourd, incapable de penser autrement qu’avec sa propre logique et ses propres références.

A l’entendre, le management moderniste souhaite "réconcilier en une vaste synthèse harmonieuse, l’économique, le social, et le culturel. Il entend faire en sorte que les objectifs de l’entreprise moderne soient partagés par tous […] répondre à une demande de participation […] aux aspirations à l’autonomie et à la responsabilité." On pourrait à première vue être conquis par de si louables intentions, mais le management moderniste veut véhiculer l’image d’une entreprise consensuelle, homogène. Il nie les écarts résultant des différences de fonction, d’aspiration, tout le monde doit s’impliquer et adhérer de la même façon aux objectifs et valeurs de l’entreprise. La communication surabondante et totale à tous les niveaux de l’entreprise a cherché à imposer cette "fusion" des objectifs. Il en appelle à l’autonomie et à la responsabilité à tous les niveaux. Ce qui est gênant dans cette conception, outre le fait que les salariés n’y adhèrent pas, est cette démission du pouvoir vis à vis de ses responsabilités : c’est pourtant à lui d’assumer les conséquences des orientations qu’il détermine. Les salariés doivent se déterminer vis à vis des orientations décidées, mais en aucun cas s’engager et assumer directement les conséquences de telles orientations. Exiger cette attitude des salariés et du management, c’est les placer dans une position délicate et dans un grand désarroi : le management est ainsi censé promouvoir l’autonomie et la responsabilité auprès des subordonnés, tout en devant assurer la "convergence des objectifs et des actions".

Ce sont les notions de pouvoir, d’autorité qui sont ici en apparence contestées par le management moderniste, et dont il s’agit d’expliciter le rôle fondamental.

JPLG commence par définir ces deux notions :
Le pouvoir doit être envisagé comme "une instance décisionnelle qui incarne l’unité d’une collectivité et qui a la charge du maintien d’un ordre nécessaire et de la réalisation d’objectifs communs à cette collectivité. Pour ce faire, il est doté de ressources, de moyens et dispose d’un système de sanctions. Les relations sont asymétriques (le pouvoir met en jeu deux entités qui ne sont pas comparables) de commandement et d’obéissance qui peuvent s’exercer par la persuasion ou la force."

L’autorité ne se confond pas avec le pouvoir, puisqu’elle implique une relation dissymétrique (les deux entités sont comparables) qui est acceptée d’emblée comme légitime. Il n’est d’autorité que reconnue et ses fondements sont divers (tradition, souveraineté populaire, compétences…).
Par exemple on parlera du pouvoir de l’entreprise sur les salariés, mais de l’autorité d’un manager.

Si l’on s’intéresse au pouvoir dans l’entreprise, on s’aperçoit que depuis le XIXème siècle, différentes idéologies ont tenté "d’étendre les conquêtes républicaines au sein des rapports économiques". En fait, l’idéologie socialiste a voulu faire fonctionner l’entreprise sur le mode républicain (élection des chefs, appropriation collective des moyens de production…). Le management moderne a détourné ces aspirations à l’autonomie et à la responsabilité à son profit. Il cherche à mobiliser davantage les salariés, et se décharger d’une partie de ses responsabilités "sociales" (le salarié est responsable de son employabilité…).

Si l’on veut considérer objectivement la situation, la question de la nature du pouvoir dans l’entreprise reste posée. Peut on finalement parler d’une citoyenneté dans l’entreprise voire d’une entreprise citoyenne comme un certain nombre de discours l’ont proclamé ces dernières années ? Pour JPLG il est important d’éviter toute confusion entre les notions de citoyenneté qui fait référence à une situation d’égalité politique de doit que confère le statut de citoyen et la situation du salarié qui est lié à l’entreprise par un contrat de fait, il s’agit avant tout de savoir travail qui inclut la notion de subordination. Certes, cette subordination est encadrée par la loi, mais elle demeure. Car des règles (et donc la subordination des individus à ces règles) sont nécessaires pour assurer la coexistence entre membres de la collectivité de travail et l’atteinte de l’objectif économique. En fait, il ne faut pas oublier la spécificité économique de l’entreprise : "entité produisant des biens et services destinés à être vendus sur un marché". Finalement, le pouvoir en entreprise renvoit à deux domaines : le pouvoir comme instance qui définit les orientations et effectue des choix et le pouvoir d’encadrement.

Le premier reste essentiellement le domaine des dirigeants. Certes, les salariés interviennent via les comités d’entreprise "sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail, mais ce n’est finalement pas le domaine du management. Le domaine du management c’est la direction du processus de production (au sens large), la mise en commun et la coordination des ressources. Ainsi, il est responsable du respect d’un certain nombre de règles nécessaires. Mais le management ne peut être réduit à ce seul encadrement de la production, car si l’on ne revient pas sur la nécessité du maintien d’un certain ordre, le contrôle que cherche à exercer le management va bien au delà des seules exigences du processus de production, notamment au travers des exigences d’implication et de motivation que nous avons vu précédemment. Pour atteindre ce niveau d’implication, le management cherche à actionner des leviers qui visent à faire tomber les résistances au changement individuelles (liées au passé, à la peur du changement), les barrières psychologiques, occultant de fait des facteurs objectifs de motivation que sont l’intérêt que l’on porte à l’activité, la satisfaction que l’on retire (nature de l’objet produit…). En clair, la "motivation […] suppose des conditions, met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait prétendre se rendre maître".

JPLG démontre son point de vue en s’appuyant sur les entretiens qu’il a réalisé avec des managers, redonnant ainsi la parole à la pratique. Ces quelques pages sont essentielles puisqu’il reprend et "démontre" les idées qu’il vient d’avancer, tout en annonçant les développements ultérieurs sur la nature réelle de l’activité de management.

On ne peut dissoudre la relation hiérarchique, et "si désormais on ne commande plus les hommes de la même façon dans le travail, on n’en continue pas moins à les commander". L’activité de management ne peut se résumer à la mise en œuvre de techniques, les managers soulignent l’importance de l’expérience humaine, de la confrontation à des situations réelles, tout comme ils mettent en avant cette "part d’inné, de feeling". Ils valorisent ainsi la personnalité, l’expérience et l’ouverture d’esprit : "avoir des qualités dans les contacts humains, cela veut dire être capable d’écouter […] pour comprendre et bien comprendre les autres".

Pour conclure, JPLG écrit : "Le management en entreprise implique un savoir faire, une habileté qui n’est pas pure application de techniques […] mais suppose une ouverture d’esprit, une souplesse dans les relations humaines et un grand sens pratique. L’expérience sur le terrain avec sa part irréductible d’échec, est incontournable".

Après cette mise au point sur le pouvoir en entreprise et les techniques de management, JPLG s’attaque à la notion de métier que le management moderniste tend à nier. En effet, le management, face aux évolutions des réalités productives est amené à considérer que la notion de métier a perdu toute signification, niant à nouveau, mais d’un point de vue identitaire cette fois-ci, les écarts existant entre les salariés de l’entreprise. Il organise de ce fait une déstabilisation des repères de l’identité individuelle et collective. JPLG prend l’exemple du métier d’ingénieur dont l’essentiel de l’activité n’est plus aujourd’hui centré autour de la technique mais du management. Ainsi, "la figure classique de l’ingénieur disposant de solides connaissances tend à s’estomper au profit du manager." Certes l’ingénieur est amené à exercer bon nombre de responsabilité qui sortent du cadre stricte de la technique pour gérer des aspects financiers, organisationnels, relationnels…

En fait il est possible d’identifier 3 grands pôles de l’activité d’ingénieur que l’on peut relier aux changements dans le fonctionnement de l’entreprise :

Pôles de l’activité	Changements organisationnels
Coordination entre différents secteurs organisationnellement distincts	Décloisonnement et meilleure gestion des interfaces pour assurer la flexibilité nécessaire au recentrage sur les exigences du client.
Pilotage de projets ou d’affaires	Mise en place d’équipes et groupes spécifiques
Encadrement d’une ou plusieurs équipes dans ateliers ou services.	Mise en place de groupes autonomes spécialisés autour d’un produit

Ces nouvelles activités semblent faire plus appel aux compétences d’un manager qu’à celles d’un ingénieur…et pourtant on ne peut faire fi de la notion de "métier" comme semble le faire le management moderniste : un ingénieur n’est pas qu’un manager et la technique demeure une référence centrale. Elle est le fondement de l’autorité professionnelle et c’est elle qui détermine le biais par lequel l’ingénieur va aborder ses activités : ce biais technique est essentiel dans la coordination, la mobilisation, le chiffrage de projets qui ne peuvent être correctement effectués que si "l'on connaît le métier" et ses exigences.

 

Les erreurs du management ne se limitent pas au domaine du pouvoir dans l’entreprise ou à la notion de métier, elles concernent également la gestion des évolutions imposées à l’entreprise par l’environnement et les orientations qu’il a choisi pour s’y adapter.

Du fait des évolutions de l’environnement (internationalisation et concurrence plus intense), l’entreprise attend davantage de ses salariés en termes d’implication, de niveau de compétences, mais les différents messages qu’elle fait passer, loin de rassurer les employés, les démotivent, d’autant qu’ils peuvent se retrouver tiraillés entre des exigences contradictoires : "On a des consignes en termes de management. On nous demande d’être plus participatif, mais de mettre davantage de pression pour tenir les objectifs". Ce que JPLG reproche aux approches managériales, c’est de croire qu’on peut gérer mécaniquement ces transformations (avec des outils) en n’ayant à prendre en compte que des facteurs d’ordre psychologiques (résistance au changement) ou structurels (cloisonnements…). Le nouveau type de management ne cesse d’en appeler à l’autonomie et à la responsabilité de tous, à la remise en question d’habitudes voire de rapport au travail (concept du client roi), à l’évolution des compétences et à l’implication. Mais, prisonnier de ses conceptions qui ne reconnaissent par les écarts de situations, de fonctions, le management échoue à atteindre son but : faire passer le changement…

Par exemple, le concept du "client roi", et donc l’abandon de la culture de métier au profit de la priorité à accorder aux exigences du client n’a rien d’évident. Cela suppose un autre type de relation au métier, l’implication et la gratification que le salarié peut en retirer ne sont pas du même ordre. Les pratiques managériales ne prennent pas en compte ces changements qu’impliquent ces transformations au niveau du "bas", car le haut ne sait pas se mettre à la place du bas (il considère par exemple que tout le monde peut appréhender le changement, alors que certaines catégories de salariés, oubliées pendant de nombreuses années n’ont pas les outils, la formation de base) . Elles ne font que renforcer les inquiétudes. L’utilisation abusive d’outils (évaluation…) ne fait que brouiller encore plus les messages et donnent l’impression à l’encadrement – qui a la charge de les mettre en œuvre en plus de son travail quotidien - d’être le nez dans le guidon et de perdre toute capacité à prendre du recul.

 

Après avoir douté de tout et fait table rase, JPLG entame sa refondation du management en s’inspirant de la pratique des managers qu’il a interviewé.

Il identifie 4 dimensions de l’activité de management:

Une Ethique de situation

"C’est un ensemble de principes que les acteurs se donnent en dehors de tout cadre prescrit." Ce sont des références qui orientent, mais elles ne prennent de sens que dans leur application. Elles ne peuvent être formalisées. Elles visent à éviter la manipulation. Ce sont :

La cohérence entre les paroles et les actesElle fonde la crédibilité. De plus, elle légitime les exigences : il faut être exemplaire pour pouvoir exiger des autres.

Le courage de dire les chosesIl ne va pas de soi, si l’on veut protéger sa carrière ; pourtant il faut savoir dire non quand on ne peut faire, tout comme il faut savoir défendre son équipe (pour la cohésion). Il faut aussi éviter les malentendus. Cette franchise doit toutefois être tempérée et diplomate (sans être manipulateur).

Le respectIl existe une crainte de nombreux cadres vis à vis des tendances au rapprochement et à la familiarité prônées par certains courants du management moderne. Vouvoyer et respecter les règles élémentaires de la politesse montrent que l’on reconnaît l’existence de l’autre.

La modestieElle est indispensable si l’on veut pouvoir apprendre de ses erreurs (les reconnaître implique la modestie, et en tirer les leçons implique d’écouter l’autre). Il faut que l’autre ose contredire.

Les Qualités de Base

Elles dépendent de la personnalité et de l’éducation, déterminant une manière d’être globale.

Savoir déciderC’est essentiel. Mais ça ne va pas de soi : décider implique de choisir entre plusieurs solutions possibles dans une situation qu’on ne maîtrise pas pleinement (sinon, on ne décide pas, on entérine) : on prend un risque . De plus, décider impose de donner des explications pour démontrer le bien-fondé des orientations que l’on a choisies notamment à ceux qui sont en désaccord prouvant ainsi que la décision n’est pas arbitraire. Il faut également savoir se mettre à la place de ceux qui vont devoir exécuter l’ordre (pour comprendre leur contrainte).
C’est difficile et l’on peut être tenté de ne pas décider (ordre flous… responsabilité collective). Le management participatif a d’ailleurs entraîné des confusions (faire participer n’enlève en rien la décision).

Qualité et efficience de la paroleElle n’est pas qu’un simple vecteur d’information, elle détermine un rapport humain entre supérieur et subordonné qui participe à donner du sens à l’action .
Elle doit donc être claire, pour éviter toute ambiguïté, mais également nuancée pour ne pas froisser les susceptibilités Elle ne doit pas non plus nier les écarts entre individus. Finalement, il faut être compréhensible et compris (rapport humains), ce qui implique des qualités de décentrement, d’ouverture que peut éveiller la culture générale (nuances de la langue française, empathie pour comprendre l’autre...).

L’écouteIl s’agit d’être capable de se situer à l’intérieur de l’univers de l’autre, sans pour autant prétendre que l’on est dans la même situation. Pour cela, reconnaître la différence de l’autre (pas seulement psychologique, mais aussi de situation), ne pas chercher à le faire venir à nous, mais chercher à aller vers lui, saisir ses enjeux, ne pas chercher à imposer les siens, se mettre à sa place sans pour autant oublier la sienne. Pour cerner ainsi son interlocuteur, c’est avant tout affaire de d’intuition et d’esprit de synthèse. Or les contraintes quotidiennes incitent davantage à être directif que participatif. Il faut se contraindre à écouter, à être disponible pour susciter la confiance et disposer du savoir et de l’expérience d’autres acteurs.

Le savoir faire de l’encadrement
Fondé sur l’expérience humaine.

Concilier et négocierOn ne peut manager en jouant uniquement sur les rapports de force (direct ou indirect : peur du chômage), bien souvent, il s’agit de discuter en vue de parvenir à un accord. Les négociations s’effectuent avec des partenaires différents dans des situations différentes avec des enjeux variés. Il faut opérer un subtil dosage entre ces tiraillements, arbitrer au mieux des intérêts de tous, en sachant prendre garde à la désinformation qui peut s’opérer.
Dans la pratique, identifier les faits incontournables, et arbitrer en fonction de principes clairs et connus de tous, tout en tenant compte de la spécificité des situations, pour parvenir à un accord effectif (organiser suivi d’objectifs).

Connaître les hommes et leurs compétencesConnaître au mieux les potentiels de ceux dont on a la charge pour accorder aux mieux les compétences et les exigences de la production. Cette connaissance s’acquiert dans le temps, par l’observation directe en situation pratique de travail et les contacts répétés.

Le TactIl faut être clair et ferme, mais "tout n’est pas bon à dire", "choisir le bon moment, trouver les bons mots". Il ne s’agit pas de "casser", d’humilier, mais de donner la possibilité de se défendre et de reconnaître ensemble l’existence de dysfonctionnements pour progresser. Il faut un état d’esprit constructif.

 

Humaniser les rapports de travailCertains comportements quotidiens permettent de favoriser le bons rapports de travail et de créer un climat de confiance : politesse élémentaire, parler des faits quotidiens (préoccupations communes et partage). Il faut savoir prendre en compte les susceptibilités des individus qui travaillent ensemble et gérer au quotidien les petits conflits qui peuvent détériorer l’ambiance de travail. Il faut savoir se mettre à la place des autres pour juger des problèmes qu’ils rencontrent à leur niveau.

Les Compétences

Capacités d’analyse et de synthèse pour résoudre les problèmes pratiquesC’est être capable d’intégrer des logiques différentes et propres à chaque domaine. Il faut être "capable de cerner rapidement les déterminants et facettes du problème posé, envisager plusieurs hypothèses possibles quant à sa résolution, anticiper les effets pratiques" Il faut substituer cette démarche analytique au traditionnel essai, erreur, rectification.

Des Capacités d’expression et d’argumentationPour dialoguer, négocier, et mobiliser des compétences diverses, il faut posséder le vocabulaire technique, être capable de formuler clairement et synthétiquement ce que l’on veut. Il faut aussi connaître sa marge de manœuvre sur le plan légal, organisationnel…

Une fois développé ces caractéristiques du management, on peut s’interroger sur l’enseignement de celui-ci.

Quelle formation au management ?

Il s’agit de proposer des formations qui soient autre chose que des gadgets et de la manipulation et prendre en compte la parole de ceux qui exercent l’activité de management au plus près des réalités.

Prendre en compte l’expérience des acteurs

La formation au management ne saurait remplacer l’expérience humaine, mais la formation garde son utilité ; elle devra prendre en compte cette dimension et s’effectuer en alternance pour aider à acquérir les qualités, savoir-faire et compétences (cf. 4 dim).

Ainsi, pour l’éthique, qui ne peut être disjointe de la pratique (principes d’ordre personnel et qui ne prennent sens qu’en situation), elle peut être transmise lors d’un libre échange en référence à des situations pratiques. On pense au tutorat. Elle doit demeurer libre et on ne saurait la formaliser. Il s’agit de l’acquisition de l’expérience de base qui sert de référence

Pour l’ouverture d’esprit, le décentrement (mise entre parenthèse du souci de l’efficacité immédiate) et la capacité à saisir tous les effets de la parole, ils seront d’autant mieux appréhendés avec une culture générale plus solide. Celle-ci offre aux étudiants la confrontation à des logiques qui ne sont pas celles d’efficience ou d’efficacité dans des domaines nouveaux. Elles ouvrent l’esprit à ce qui est autre et prépare donc mieux au décentrement et au recul réflexif par rapport à l’activité de travail. Ainsi, à côté de la pratique, un peu de théories est nécessaire.
Concernant le savoir-faire qui implique une souplesse d’esprit, une habileté, il s’appuie sur les leçons de la pratique ; il s’agit donc d’être confronté à des situations réelles, des pratiques puis avoir la possibilité d’échanger directement pour être guidé dans l’apprentissage des leçons de cette expérience.
Enfin, les compétences directement opérationnelles qui mettent en jeu des démarches intellectuelles et pratique qui n’ont rien de spontané nécessitent l’apprentissage spécifique de mécanismes de formalisation, d’ordonnancement, de procédures d’action lors de stages qui ne devront pas toutefois trop s’éloigner de la pratique pour éviter le formalisme.
Ainsi, dans tous les cas de figure, pour bien appréhender le management il sera nécessaire d’associer théorie et pratique.

Sur ces bases, JPLG propose 3 modalités pour le dispositif de formation au management.

Formation en situation de travail sur le modèle de l’apprentissage

A la différence d’un stage, l’individu est directement confronté à la réalité de tâches qu’il devra maîtriser. Cette pratique lui donne les bases pour monter lui-même une démarche de compréhension du management, qu’il s’agira d’aiguiller via le tutorat ou le formateur (problème, il est moins pratique). De plus, la richesse des situations auxquelles il est confronté ne pourrait être recrée "in vitro" pendant un stage de formation.

 

Modalités et conditionsLe cadre doit avoir une expérience solide et être volontaire. Il ne doit pas chercher à contrôler l’apprenti mais être en situation d’observateur jouant un rôle de conseil. Il n’appartient pas forcément à la hiérarchie directe mais doit pouvoir constituer une référence. Des réunions regroupant plusieurs tuteurs et plusieurs apprentis sont souhaitables pour permettre un suivi global et un partage d’expérience. A chaque fois il faut essayer de rester au plus près des faits, éviter le formalisme des grilles d’analyses des procédures pour assurer une transmission authentique du savoir faire et de l’expérience humaine. Les tuteurs doivent davantage se référer à une expérience qu’à un corpus théorique.

L’indispensable formation à la culture générale

Son but est d’appréhender d’autres logiques que celles répondant à un déterminisme mécaniste et mettre en lumière l’importance du langage et de la culture (au sens ethnologique, étude des populations) dans l’abord des problèmes sociaux et humains dans l’entreprise.

 

Un contenu structuré de connaissancesIl ne s’agit pas de bricoler de nouveaux outils mais de transmettre des connaissances rigoureuses et de favoriser l’échange argumenté sur des contenus. Il s’agit d’éveiller à la démarche interprétative des sciences humaines et à un nouveau type de questionnement, le questionnement philosophique.
Il s’agit de mieux cerner les différentes logiques à l’œuvre dans une situation de travail et son environnement  

• "mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des situations de travail (det humains, sociaux, culturels)
• resituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans un cadre plus large (historique, économique, social)
• sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux de l’entreprise et de son environnement".

Il faudra veiller à replacer les contenus évoqués dans le cadre de l’activité de travail et de son environnement, car il s’agit de s’initier à d’autres logiques et de pouvoir utiliser le travail effectué au quotidien, la culture ne doit pas être un "vernis" qui servirait à accentuer les différences entre les cadres et les autres salariés. On ne cherche pas à communiquer du capital symbolique mais une réelle ouverture d’esprit.

 

Comment l’enseigner ?
On procèdera tout d’abord à une interprétation guidée de textes choisis. Il s’agit moins de recueillir l’avis des participants que de leur inculquer des structures d’analyses, une capacité à comprendre le texte de l’intérieur et donc à favoriser le décentrement.
Puis au cours de l’explicitation des réflexions personnelles suivant l’analyse, le formateur s’attachera à forcer chaque participant au maximum de précision, de nuance dans son élocution. Le langage est un animal rétif qu’il faut domestiquer.
Enfin un exposé final permettra de resituer et de stabiliser les leçons à tirer de l’étude d’un texte : consolider pour avancer.

Des exercices pratiques
Pour trier parmi ce qui existe, il faut faire attention à ce que la pratique prime le formel.
Par exemple, pour les exercices visant à améliorer l’expression orale :

• faire prendre conscience de la pluralité des perceptions en étudiant différents point de vue, puis en opérant des traductions à destinations de ces points de vue.
• Analyser et dégager les idées forces d’un texte
• Apprendre la précision du langage
• Apprendre à développer une argumentation.

Dans tous les cas, éviter la fétichisation des outils.

Conclusion :

Le management ne peut se résumer à de la technique, l’acquisition de compétences dans la maîtrise d’outils. Il correspond à un art, manière de disposer, combiner habilement, c’est ce qui semble ressortir de la pratique des agents. Il est une autorité qui ne s’acquiert que dans la capacité à affronter des situations inédites et dans l’équité des décisions.
Pour enseigner le management et faire de bons managers, il faut apprendre l’écoute, le décentrement et redonner à l’expérience la place qui lui convient.

 

ILLUSTRATIONS PERSONNELLES

Comme l’a fait JPLG, nous allons nous intéresser au management moderne et au danger potentiels qui le guettent en le rapprochant du totalitarisme.
En quoi le management moderne, son idéologie, son fonctionnement peuvent ils être comparés à l’idéologie et au fonctionnement du système totalitaire perçu au travers du livre de Hannah Arendt : Le Système Totalitaire.

Certes, l’ampleur, la dangerosité, les fondements sont incommensurables, mais nous avons toutefois pensé qu’un rapprochement pouvait être éclairant sur certaines parties de l’esprit et à certaines dérives du management moderniste.

La première caractéristique du totalitarisme que Arendt met en avant est que celui-ci s’appuie sur les masses. Le totalitarisme est né dans une société atomisée dans laquelle la notion de classe a perdu son sens. Elle écrit que ce qui caractérise ces masses, "[ce n’est pas] la brutalité ou le retard mental mais l’isolement et le manque de rapports sociaux". Ainsi, les mouvements totalitaires nient l’existence d’autres partis, de mouvements différents du leur, non parce qu’ils pourraient représenter une menace mais parce qu’ils n’ont pas lieu d’exister. Les classes sociales ont éclaté et on est face à des individus extrême.
Le management moderniste en utilisant la communication de masse, et en s’adressant directement aux individus nie les "classes", c’est à dire les syndicats. La négation des différences qu’évoque JPLG peut être rapprochée de la négation des classes que fait le totalitarisme.
Quel est l’intérêt pour le management moderniste ? H Arendt écrit, concernant le totalitarisme, que si les mouvements totalitaires s’appuient sur les masses, c’est parce qu’on peut exiger d’elles "une loyauté illimitée, inconditionnelle car ils [les individus] ne tirent leur sentiment d’utilité que de l’appartenance au mouvement". Finalement, c’est un peu ce que cherche le management moderne, obtenir des individus une loyauté et une dévotion totale, faire en sorte que leur appartence à l’entreprise soit le fondement de leur identité : "on est un Bouygues avant d’être M. X".

Dans les start-ups c’est encore plus flagrant. On donne l’impression d’être à l’écoute des individus, de faire appel à leur autonomie, mais si on installe des cuisines dans les locaux des bureaux et des lits, ce n’est pas par simple charité…
De plus, Arendt évoque un autre avantage de cette fusion de l’individu dans l’organisation : on peut faire de ceux-ci de parfaits meurtriers. Pour tuer en entreprise, on licencie, et si personne ne renvoie de gaieté de cœur, on le fait pour le bien de l’entreprise…

 

Le but d’un parti totalitaire n’est pas de prendre le pouvoir mais de contrôler les individus dans toutes les sphères de la vie de ceux-ci. Il s’agit par ce contrôle total de rendre l’univers totalement prédictif en le façonnant pour le mettre en accord avec les lois historiques ou naturelles (cf. infra). Pour le management moderniste, l’objectif affiché est de faire du profit. Pourtant une entreprise managée de la sorte et qui se respecte ne s’arrêtera certainement pas là. Elle cherchera à devenir leader sur son marché, puis sur d’autres segments…on retrouve cette volonté de domination universelle qui caractérise le totalitarisme. Mais cette domination totale s’applique aussi aux individus, comme nous l’avons vu, avec l’aspiration du management moderne a changé les hommes. C’est pour cela que le management moderne entend contrôler le savoir faire, mais aussi le savoir et le savoir-être comme l’explicite JPLG qui montre ainsi bien cette trangression de la frontière entre vie privée et vie sociale qu’opèrent certains outils d’évaluations (on évalue le "courage, la capacité à communiquer, la loyauté"). Ici comme dans le totalitarisme, on retrouve le fantasme d’un homme total, optimum dans ses performances. L’échec est signe de contre-performance, de faiblesse.

 

Les contraintes qui pèsent sur un système totalitaire rappellent un peu celles qui pèsent sur l’entreprise. Selon H A, le système totalitaire (qu’elle qualifie de "mouvement", avant qu’il prenne le pouvoir…) est contraint de rester en mouvement, d’évoluer pour ne pas être, car les masses haïssent le status quo qui caractérisaient les démocraties. Ainsi, le système totalitaire s’évertue à les placer face "à une activité incessante dans le cadre d’une fatalité écrasante". De plus, étant donné que le système repose sur une idéologie qui se doit de se réaliser, pour supporter l’écart qui existe sur le moment entre ce qui est et ce qui va être, on se doit de "bouger" pour être en progression vers à l’idéal.

Or quand il évoque les traits du management moderniste JPLG souligne l’importance du changement "qui doit devenir la norme". Ce changement n’est pas juste une adaptation mais une rupture brutale, cassante, une révolution permanente. Ainsi, les managers qu’il interroge ont l’impression de participer à une course contre la montre permanente.
Dans les deux cas, le système en place se doit de buter sur des obstacles pour garder cette impression de progression. De plus, il permet de renforcer le sentiment d’utilité vis à vis du système : on mesure cette utilité dans le fait de participer à cette révolution permanente qui est bien visible.

 

Les outils employés peuvent dans une certaine mesure être rapprochés.
Les systèmes totalitaires divisent le monde en deux catégories : les exclus et les inclus (en fait, HA compare la société totalitaire à un oignon, chaque couche fonctionnement sur ce système on a donc un enchevêtrement des rapports d’exclusion/inclusion), renforçant ainsi la cohésion. De même l’entreprise, est présentée comme un tout unifié qui se heurte à l’environnement extérieur où le conflit est roi. C’est encore plus sensible dans les start-ups.
Ensuite, le rappel insistant de la menace extérieure, qu’elle soit terroriste ou économique est observable dans les deux modèles. Pour le système totalitaire, HA écrit : "On ne voit pas la guerre comme source de valeurs nouvelles mais comme la plus puissante action de masse qui oblitère toutes les différences individuelles". Pour l’entreprise, elle joue un rôle semblable : la mobilisation.

Le dernier outil commun aux deux mondes est plus difficile à comparer. Dans le système totalitaire il porte le nom de police. Il s’agit de l’organe exécutif du régime. Il n’élimine pas des opposants, dont la culpabilité serait liée à une faute suspectée, mais il élimine des individus coupables selon "des anticipations logiques d’évolutions objectives". Finalement, elle sert à organiser des purges constantes, évitant la formation d’une classe dirigeante, elle impose une terreur qui renforce le contrôle des individus, mais surtout elle permet de mettre la réalité en conformité avec l’idéologie (elle "efface" ce qui ne cadre pas avec l’idéologie…pour mettre du sens en lieu et place de la coïncidence). Dans l’entreprise, il faut être en conformité avec la loi économique (les théories managériales qui définissent ce qui est économiquement faisable ou pas…), et des services peuvent être déclarés coupables de non productivité "future", jugée en anticipant des évolutions objectives (chiffrées…). On pourrait assimiler la police à l’audit, ou au contrôle de gestion…certains auteurs en donnent la définition suivante "processus qui articulent la stratégie et le quotidien"…c’est un outil au service du pouvoir qui rend cohérent l’organisation et la loi économique (on suppose que la stratégie est fondée sur la loi économique).

 

Le cœur des deux modèles est finalement l’idéologie :
L’idéologie est le fondement du système totalitaire car elle explique la volonté de domination, les différents outils et leur utilisations, et l’attraction qu’exerce le totalitarisme sur les masses. "Elle sert à mettre de la cohérence où il n’y a que de la coïncidence". Pour cela il faut contrôler la réalité. Elle pose des principes universels, inspirés des lois de la nature ou de l’histoire et établit un système de cohérence qui se veut totalement englobant. Elle doit tout expliquer et pose comme corollaire la transformation de l’homme vers une étape supérieure de l’évolution.

L’idéologie managériale vise principalement à donner du sens à ce que vivent les acteurs. Il règne une impression de confusion "dans un monde qui tourne de plus en plus vite", la théorie managériale veut donner du sens à cet environnement. Les lois du marché ont le statut de lois naturelles, et il s’agit de changer les hommes pour les transformer en homo oeconomicus rationnels. Quand il existe des dysfonctionnement, ceux-ci sont analysés rationnellement, et on cherche à se ramener dans une situation de "concurrence pure et parfaite". On applique des méthodes, on utilise des outils qui seraient adaptés à un univers "idéal".

Nous ne prétendons pas pouvoir tirer une conclusion (qui serait trop hâtive) de cette comparaison, d’autant qu’elle reposerait sur un implicte dénoncé par JPLG : on ne peut pas comparer directement la société et l’entreprise, car cette dernière a une finalité fondamentalement économique…Cependant, la comparaison reste éclairante pour comprendre les manifestations de l’idéologie managériale dans l’entreprise.

 

L'homme superflu. Théorie politique de la crise en cours

"La domination du Capital ne peut tenir qu’à condition de passer pour naturelle. Partant d’une critique des travaux de Louis Althusser, l’auteur décrit l’émergence et le rôle de ces « appareils stratégiques capitalistes » mondialisés que sont le sport, l’éducation, les médias, l’industrie culturelle ou encore l’armée, dans la subordination des populations. Ce faisant, il met en lumière les catégories centrales du « projet » qui requiert désormais notre adhésion : l’élimination de la complexité et de l’altérité par l’accélération de la marchandisation et du divertissement, la production d’une masse atomisée d’individus privés de toute puissance d’agir, l’organisation des rapports de production autour de la notion de superfluité. Derrière ce projet capitaliste resurgit ainsi, sous un nouveau jour, l’un des traits majeurs des expériences totalitaires du XXe siècle, selon Hannah Arendt : la superfluité de l’homme lui-même comme principe ordonnateur du monde."

L'homme superflu. Théorie politique de la crise en cours, de Patrick Vassort.

Allocations familiales : le modèle social français en danger

Si le tabou de l'universalité des prestations est brisé, les libéraux se frotteront les mains.   



Caisse d'allocations familiales
 - BORDAS/SIPA

Ah ! Les indécrottables égoïstes... Il a suffi que François Hollande annonce puis que Jean-Marc Ayrault confirme une réforme du système français des allocations familiales pour qu'aussitôt une campagne s'engage pour stigmatiser, sur ce registre, les opposants au projet.

Une étrange campagne, où l'on a vu quelques hiérarques socialistes mêler leurs voix à des dignitaires de l'UMP ou des chroniqueurs économiques ultralibéraux, pour dénoncer de prétendus archaïsmes français. Et l'absence de générosité sociale de certaines familles parmi les plus riches qui revendiquent le maintien d'une prestation dont elles n'ont guère besoin.

Il faut certes en convenir : en ces temps de crise majeure des finances publiques, le bon sens peut sembler du côté du gouvernement qui entend placer les allocations familiales sous conditions de ressources. Car la réforme, telle qu'on en devine pour l'instant les contours, promet d'être méticuleusement calibrée.

Selon le rapport publié le 9 avril par Bertrand Fragonard, le président du Haut Conseil de la famille, il s'agit tout au plus de baisser - et non de supprimer - les allocations. Et encore, seulement pour les plus riches. Le rapport fixe ce principe : « Ne pas toucher le haut des classes moyennes et donc ne diminuer les allocations qu'à partir d'un seuil suffisamment élevé de revenu. » On conviendra que c'est prudent.

Et le Premier ministre, lui-même, semble animé par la même sagesse puisque, dans la foulée de ce rapport, il a révélé sur France Inter que seulement 15 % des Français, les plus aisés, seront concernés par cette baisse. Alors pourquoi, en ces temps de très fortes contraintes budgétaires, serait-on opposé à ce que la branche famille de la Sécurité sociale fasse des économies, si c'est seulement sur le dos des plus riches ? Pourquoi rechigner, si les classes moyennes et les couches populaires sont épargnées ?

C'est qu'en vérité les enjeux de cette réforme sont beaucoup plus importants qu'il n'y paraît. Car depuis la Libération, les fondements du modèle social français reposent sur deux grands principes, celui de l'égalité et de l'universalité. En clair, tous les citoyens, quels que soient leurs niveaux de revenus ou de fortune, peuvent prétendre à la même couverture sociale.

Il n'y a d'ailleurs pas que les grands régimes de protection sociale qui soient assis sur ces règles. C'est le même principe qui régit - même si, ici ou là, il est de plus en plus souvent écorné - tous les grands services publics, à commencer par celui de l'Education nationale. En clair, le modèle social français repose sur un principe fondateur, qui est celui de l'égalité et non pas de l'équité.

Caisse allocations familiales de Lille - M.LIBERT/20 MINUTES/SIPA

Et, si c'est le cas, c'est parce que la fonction de redistribution des revenus, c'est sur l'impôt qu'elle repose. C'est au travers de lui que tout gouvernement a le loisir de taxer davantage les revenus ou les patrimoines les plus élevés.

Du même coup, on comprend mieux pourquoi c'est une réforme dangereuse qu'engage le gouvernement. Car, si son véritable souci était de demander un effort complémentaire aux plus riches, il lui suffisait de mettre en chantier une ambitieuse réforme fiscale.

Or, on sait précisément que la fameuse « révolution fiscale » promise par François Hollande et prévoyant notamment une fusion de l'impôt sur le revenu et de la contribution sociale généralisée (CSG) a été reportée sine die.

Et même la minitaxe à 75 %, ce ne sont pas les contribuables qui vont la payer mais les entreprises. En bref, le gouvernement a totalement enterré le projet de refondation d'un impôt citoyen et progressif. Le système fiscal va donc rester ce qu'il est, gravement inégalitaire, avec des taux d'imposition élevés pour les couches moyennes et minorés pour les ultrariches.

Dès lors, la mise sous condition de ressources des allocations familiales apparaît pour ce qu'elle est : non pas une mesure d'équité, mais une banale mesure d'économie. Ce qui ne serait pas bien grave si on en restait là, mais tout le monde devine que, si le tabou de l'universalité des prestations est levé, d'autres gouvernements, à l'avenir, pourront marcher sur ces brisées. En durcissant encore davantage les critères d'éligibilité pour les allocations familiales. Et puis surtout, après la famille, en soumettant d'autres branches de la Sécurité sociale au même régime.

Ce dont se réjouissait récemment le très libéral chroniqueur économique du Point, Pierre-Antoine Delhommais en annonçant aux assureurs privés la bonne nouvelle :« Dans la foulée, après la famille, il n'y a aucune raison pour que la santé ne soit pas, à son tour, concernée. Avec une modulation des remboursements de soins en fonction des revenus. A charge ensuite pour chacun, en fonction de ses moyens, de souscrire à des contrats privés individuels pour se soigner convenablement. »

Cet enthousiasme-là, on peine à le partager. Car, en fait, c'est tout le modèle social français qui risque d'être ébranlé. C'est d'ailleurs mon seul point d'accord avec mon confrère, qui en arrive à cette conclusion : « Il est tout de même amusant de constater que c'est un gouvernement socialiste qui aura ouvert la voie à une privatisation de la Sécurité sociale. Sans le dire, bien sûr. »

Amusant ? Disons plutôt consternant...

* laurent.mauduit@mediapart.fr

Quand les enfants deviennent otages du divorce

Jacqueline Remy, Marianne, Samedi 13 Avril 2013

Les pères récemment grimpés en haut des grues sont venus le rappeler : quand une séparation tourne à la guerre entre ex, tous les moyens sont bons pour régler ses comptes. Y compris au détriment des enfants.

   

Jeune père lisant avec son enfant - CLOSON/ISOPIX/SIPA

Elle retient ses larmes, il essaie de se tenir. Divorcés depuis sept ans, ils n'ont pas un regard l'un pour l'autre, dans la salle bleue du tribunal de Tarascon. Pourtant, les apparences d'un «bon» divorce sont sauves. Ils se partagent leurs filles en résidence alternée, une semaine l'un, une semaine l'autre.

Mais voilà, ils veulent tous les deux inscrire les enfants dans le collège de leurs villes respectives, distantes de 25 km. Les avocats sont venus avec des plans, des photos, des trémolos, des piles d'arguments.

Exaspéré, Marc Juston, le juge aux affaires familiales (JAF), finit par exploser : «Au bout de sept ans, on ne demande pas à un juge de décider où les enfants doivent aller à l'école ! Tous vos arguments à tous les deux sont valables et vous pensez que je peux trancher ? Oui, je peux trancher, mais ce sera une mauvaise décision.» Une loterie, précise- t-il.

Sonnés, l'homme et la femme écoutent le juge tonner : «Allez en médiation, apprenez à vous respecter, et si vous ne trouvez pas une solution, la meilleure possible pour vos filles, revenez me voir en juin !»

Fulminant qu'il n'est pas Dieu, Marc Juston ajoute qu'une résidence alternée ne peut fonctionner sans un minimum de communication entre les parents et qu'ils la doivent à leurs enfants. «Sinon, ce sont elles qui prendront le pouvoir !»

Un mois plus tôt, il tonnait déjà à la tribune du colloque organisé par l'association CFPE-Enfants disparus sur les enlèvements parentaux : «La souffrance des enfants est un fléau national ! Il n'y a pas de prise de conscience de la gravité des dégâts commis par les adultes sur les enfants. Le système judiciaire n'est pas protecteur des enfants, il est protecteur de l'égoïsme des parents.»

Or, disent la plupart des acteurs du droit familial, les parents se font la guerre. Pas tous. Mais, dans 15 à 20 % des cas, ils y vont au canon. Au risque d'y perdre toute dignité et de détruire leurs enfants.

Car c'est leur grand combat : «partager» leurs enfants, comme ils partagent leurs biens, en bataillant pour avoir la meilleure part et en priver l'autre. Au nom de l'amour. Au nom du bien de l'enfant. Au nom de l'égalité entre les sexes. Et voilà comment on en arrive à grimper sur une grue.





Serge Charnay, à Nantes
- SALOM-GOMIS SEBASTIEN/SIPA

Une épidémie, les grues. Une façon d'alerter les médias, en campant les victimes. L'altitude aidant, on les plaint, aussi haut que leur chagrin. Quand ils redescendent, la haine du père militant jaillit.

«J'ai fait le boulot», dit Serge Charnay - après quatre jours de grue à Nantes mi-février - avant d'incendier «ces bonnes femmes qui nous gouvernent».

Et l'on découvre qu'il a été condamné pour «soustraction d'enfant», et ainsi privé de son droit de visite et d'hébergement.

Le même week-end, trois autres pères avaient, plus brièvement, escaladé grues ou immeubles pour demander à voir leurs enfants, à Nantes, Strasbourg et Saintes. Le 20 février, un militant de SOS Papa est monté sur l'aqueduc des Arceaux à Montpellier.

Le 8 mars, deux autres pères perchés ont frappé, à Evry et au centre Pompidou. Le lendemain, une grand-mère de 70 ans, April Reiss, les a imités à Privas. Le 21 mars, Serge Charnay a remis ça à Nantes.    



Manifestation organisée par SVP papa à Nantes

 - SALOM-GOMIS SEBASTIEN/SIPA

Inspirées, semble-t-il, des méthodes spectaculaires des masculinistes de Fathers-4-Justice, dont les militants ont escaladé un pont à Montréal, balancé des préservatifs remplis de farine mauve à la tête de Tony Blair à la Chambre des communes, envahi le balcon du Foreign Office et accroché la banderole «In Name Of Father» au sommet de la cathédrale Saint-Paul, ces actions préparent l'opinion au soutien d'une proposition de loi déposée le 24 octobre dernier par des députés de droite.

Par ce texte, les militants de la cause paternelle espèrent voir le principe de la résidence alternée, dont ils se disent exclus, devenir la norme à laquelle on ne pourrait déroger qu'en plaidant.

A noter que deux autres députés UMP avaient déposé en décembre 2011 une proposition de loi hostile, elle, à la résidence alternée.

Aujourd'hui, dans les divorces pour faute, les moins nombreux, la résidence principale des enfants est confiée à la mère dans 84 % des cas, au père dans 11 % des cas, et aux deux en alternance dans 4,4 % des cas.

Dans les divorces par consentement mutuel, 71,8 % des enfants vont en résidence principale chez la mère, 6,5 % chez le père, et 21,5 % sont en alternance. Ringarde, cette justice qui bafoue le principe d'égalité des sexes alors que les emplois dans le couple s'uniformisent ?

«On fait toujours de nous, les juges, des imbéciles qui donnent l'enfant à la mère, explique Nicole Choubrac, ex-patronne des affaires familiales à Nanterre et vice-présidente honoraire du tribunal de grande instance à Paris. Mais c'est oublier qu'aujourd'hui 54 % des divorces se prononcent par consentement mutuel. Donc, si les enfants vont chez la mère, c'est que les pères sont d'accord. Ils ne revendiquent pas tous, loin de là, la garde de leurs enfants. En revanche, ils revendiquent de les voir plus souvent.»

Juges - WITT/SIPA

Certes les pratiques judiciaires évoluent moins vite que l'idée qu'on se fait des mœurs. Après la libéralisation du divorce, les juges ont plutôt systématiquement confié les enfants aux mères.

Mais, dans la vraie vie, elles se tapaient tout le boulot à la maison et ce n'est pas fini. Le juge Juston l'admet : «Les 30 % de pères divorcés qui s'occupent vraiment de leurs enfants paient pour la majorité de ceux qui s'en désintéressent. Ils doivent, plus que les mères, démontrer leur capacité parentale.»

Depuis 2002, ils ont néanmoins des outils : la loi leur donne les mêmes droits qu'aux femmes en soutenant le principe de résidence alternée et en instaurant la coparentalité, c'est-à-dire l'exercice conjoint de l'autorité parentale. Strictement égalitaires, les textes leur donnent aussi les mêmes devoirs, on en parle moins.

Les associations de pères en colère, de SOS Papa à Les papas = les mamans, rétorquent que la loi est mal appliquée. Le droit de visite et d'hébergement n'est pas toujours respecté : 27 000 plaintes pour «non-représentation» et 150 000 mains courantes par an, alors que 145 000 ruptures de couples avec enfants étaient recensées en 2011 par l'Ined, soit.

«Certains conjoints sont si pointilleux, si rigides qu'ils vont à la gendarmerie dès que l'autre a un quart d'heure de retard», soupire un juge. La vérité, c'est qu'une séparation est souvent une histoire de nerfs et d'humeurs, de passions et de douleur. Et que tout est prétexte pour se déchirer : l'enfant surtout.    

Chambre d'enfant

- LACROIX/SIPA    

On a beau se répéter qu'il vaut mieux un divorce réussi que des parents querelleurs à la maison, le divorce est une épreuve.

«Les enfants dégustent, confirme Me Béatrice Weiss-Gout, avocate spécialiste de la famille. Moins qu'autrefois, car le divorce s'est banalisé : ils ne sont plus stigmatisés, mais ils souffrent de voir leurs parents souffrir, dans une société où l'on n'accepte pas de souffrir.»

Une souffrance de masse, étant donné l'inflation des ruptures conjugales : 250 000 enfants chaque année essuient la séparation de leurs géniteurs.

Rien de tragique en soi, sauf quand la guéguerre se poursuit pendant des années après la rupture, et que l'enfant en reste l'enjeu.

Autrefois, les enfants constituaient un butin de guerre qu'on retirait au parent en tort pour le donner au conjoint lésé. Aujourd'hui, le droit place «l'intérêt supérieur de l'enfant» au-dessus de celui de chacun des parents désormais priés de s'entendre pour cogérer leur progéniture.

Une coresponsabilité que beaucoup ont tendance à traduire, quand ils se quittent, par un partage égalitaire - la moitié pour toi, la moitié pour moi - comme s'il s'agissait d'un canapé. L'intérêt de l'enfant a bon dos.

C'est toujours en son nom qu'on s'étripe. C'est en s'arrimant à la Convention internationale des droits de l'enfant que les associations de pères en colère fourbissent leurs armes : «Un enfant a droit à ses deux parents.» Et c'est au nom de «Benoît, deux ans sans papa», que Serge Charnay fait ses shows perchés, de quoi prouver qu'il n'a pas le vertige mais pas forcément les dispositions parentales exigées par les juges.

Car la justice familiale hait le conflit. Au nom de l'intérêt de l'enfant, justement, les ex sont sommés d'accorder leurs violons parentaux, quitte à passer par une médiation.

Le divorce apaisé, ça marche. Mais ça dérape aussi. On se met d'accord sur une résidence alternée. Un an plus tard, l'un des parents déménage, les engueulades repartent. On s'entend sur une pension pour les enfants. Mais l'écart entre les ex se creuse, et ça grince. On s'est quittés parce qu'on n'était pas d'accord sur l'éducation des enfants. Une fois séparés, plus besoin de compromis, chacun fait ce qu'il veut, et ça explose.

«Le juge considère qu'il ne doit pas donner raison à l'un ou à l'autre, fait remarquer Me Weiss-Gout. Mais c'est quoi, la justice ? C'est donner raison à l'un ou à l'autre. Quand les parents ne s'entendent pas, quand ils sont irresponsables, il faut que le juge tranche.» Surtout quand l'esprit de vengeance vient saper la raison. «Un jour, un père est venu me demander un délai jusqu'à septembre pour organiser son déménagement, raconte un magistrat. Je le lui ai donné. A la rentrée, il a tué son fils de 7 ans. Il n'avait rien trouvé de plus efficace pour faire mal à son ex, a-t-il avoué.»

Pénombre - DR

A 60 ans, Patrice (1) a encore les larmes aux yeux quand il évoque la guerre qu'ont menée ses parents sur son dos et celui de son frère et de sa sœur.

Son histoire, voilà un demi-siècle, a fait la une des journaux.

Quand sa mère a quitté son père pour aller s'installer à l'autre bout de la France, les enfants ont été confiés à cet universitaire un peu autoritaire mais aimant. «Nous avons été très heureux avec lui jusqu'à ce qu'il se remarie.»

Le père demande qu'ils appellent sa nouvelle femme «maman», ça ne passe pas.

Elle a déjà deux enfants, tombe enceinte. «Elle était attentive à nous, mais sa famille, cette fausse famille qu'on nous imposait, nous traitait comme des pièces rapportées.» Quand, un été, six ans après la séparation, leur vraie mère promet aux enfants de venir les chercher, c'est l'enthousiasme. Les deux garçons sont enlevés à la sortie de la messe. «On a vécu une aventure à la James Bond, jusqu'à ce qu'on soit cueillis par la PJ.»

Les enfants retournent dans la ville de leur père, mais en pension. A la maison, le week-end, l'atmosphère est électrique. «A 16 ans, j'ai dit à mon père qu'on retournait chez notre mère, on s'est même battus. Si j'étais resté, j'aurais fini en prison, je m'étais mis à voler.» Leur père a fini par les laisser partir, convaincu que ses enfants avaient subi un lavage de cerveau. Ils ne sont jamais revenus le voir, sauf Patrice, un temps.

En 2012, 439 mineurs ont été inscrits au fichier des personnes recherchées à la suite d'un enlèvement parental, soit une augmentation de 14 % par rapport à 2011. L'association CFPE-Enfants disparus, qui gère le 116 000, a enregistré des appels pour 86 rapts parentaux vers l'étranger, 77 à l'intérieur de la France, 41 vers une destination inconnue. Généralement, on les retrouve vite, cela se règle en correctionnelle.
   

Shahi Yena and Okwari Fortin -
BORDAS/SIPA

Mais, parfois, le parent abandonné attend des années pour voir resurgir des enfants devenus des étrangers. Quand elle a quitté son compagnon, Xavier Fortin, un instituteur itinérant, partisan des modes de vie alternatifs, Catherine Martin, n'imaginait pas qu'il la priverait de leurs deux garçons, Okwari et Shahi'Yena.

Retrouvé après une cavale de onze ans, Xavier Fortin a été condamné en 2009 par le tribunal correctionnel de Draguignan à deux mois de prison. Les deux garçons ont affirmé au procès qu'ils avaient toujours suivi leur père de leur plein gré : ils n'avaient, au moment du rapt, que 5 et 6 ans.

Ce qui pose la question de la parole des enfants. Jusqu'à quel point faut-il les croire, les écouter, s'en inspirer ? Dans la position paradoxale d'ex-enfant roi devenu boulet ou enjeu, il n'est pas loin d'arbitrer les décisions de justice. Les auditions d'enfants sont encouragées par les récentes lois, et le Conseil de l'Union européenne les veut systématiques.

Verra-t-on bientôt les enfants partie dans la séparation de leurs parents, comme certains le préconisent ? En attendant, en France, le mercredi, les salles de pas perdus se remplissent de marmots pétrifiés, alors que la plupart des JAF n'ont qu'une crainte : ériger l'enfant en décideur.    



Parents divorcés, garde alternée
- DURAND FLORENCE/SIPA

Généralement, l'enfant botte en touche. Ne pas prendre parti, surtout.

Expert auprès des tribunaux, le pédopsychiatre Georges Juttner raconte (2) que certains s'en tirent en répondant à toutes les questions : «Je ne sais pas.» Pour que ça s'arrête, pour qu'ils ne se battent plus, «l'enfant souvent est prêt à accepter n'importe quoi, résidence alternée ou pension», assure Nicole Choubrac.

Parfois, il se rallie à la cause du père ou de la mère. Et les problèmes commencent. Tantôt «il défend son steak», dit un magistrat, et va là où c'est plus confortable, tantôt il préfère coller à son parent le plus faible, pour le soutenir.

Paradoxalement, la justice qui l'entend de plus en plus hésite autant à l'écouter. On se méfie de deux maux : qu'il soit «parentifié», comme dit une médiatrice, ou que, sous l'emprise d'un parent séducteur, il soit manipulé.

«Je te détruirai, tes enfants ne voudront plus te revoir de toute ta vie», a aboyé le mari de Laurence lorsqu'elle lui a annoncé qu'elle le plaquait. Mère sereine, elle ne s'inquiète pas. A tort. «Il a fait une tentative de suicide et m'a désignée aux enfants comme son bourreau.» Au retour d'un droit de visite, les petits l'accusent : «C'est à cause de toi que papa a failli mourir.» La guerre est déclarée.

De chaque séjour chez le père, les enfants reviennent plus agressifs. Ils se barricadent dans leur chambre, quittent la table si leur mère s'y assied, la traitent de «sale pute». «Ils me fuyaient comme si j'étais une démente, c'était sans limites. L'objectif était que je craque et qu'ils vivent avec leur père.» Objectif atteint. Diabolisée, Laurence ne les a pas revus depuis treize ans.

Chez les JAF, la pacification est de mise, au nom de l'enfant. Les couples cassés ont intérêt à jouer la conciliation, zen, la procédure ira plus vite. On se met en tort, on passe pour «procédurier» si on se plaint de l'autre, accuse Olga Odinetz. «J'ai un jour invoqué l'alcoolisme de la mère, raconte une avocate. En voyant la tête du juge, j'ai compris que c'était sacrilège.»

«Le consentement mutuel est parfois un couvercle posé sur une situation conflictuelle», reconnaît Marc Juston. «En réduisant les séparations à de simples désaccords parentaux qu'une médiation peut résoudre, on passe à côté de vraies violences conjugales qu'on n'a pas su voir, prévient Edouard Durand, juge des enfants devenu enseignant à l'Ecole de la magistrature. A Marseille, où j'étais, 30 % des dossiers faisaient état de violences conjugales. Quand un enfant refuse de voir son père, il arrive aussi que ce soit parce qu'il est battu. Et c'est rarement une invention de sa mère.»

L'enfant reste seul avec ses dilemmes, sa culpabilité, sa parano et son chagrin. Le Pr Maurice Berger, qui dirige le service de pédopsychiatrie du CHU de Saint-Etienne, y reçoit des mineurs hors d'eux.

«Les plus violents ne sont pas ceux qui ont été frappés, dit-il, mais ceux qui ont été soumis de manière répétée au spectacle de scènes de ménage. Et nous voyons de plus en plus d'enfants de 7 ou 8 ans qui nous sont adressés d'urgence parce qu'ils évoquent l'idée de suicide. Une des causes majeures du risque suicidaire, ce sont des parents qui se disputent en mettant l'enjeu de la garde de l'enfant au centre du conflit.»

Une petite fille s'endort -
PURESTOCK/SIPA

Une petite fille s'endort - PURESTOCK/SIPA

Rien n'est plus angoissant que de voir les deux personnes les plus importantes de sa vie s'entre-déchirer, dit-il encore. «Quand l'enfant est chez l'un des parents, il reçoit l'ordre implicite ou explicite de ne pas évoquer l'autre, comme s'il l'avait perdu. Il adopte des comportements clivés, se conduit d'une façon chez sa mère, d'une autre chez son père.»

Tous les juges ont connu des parents qui rhabillaient entièrement l'enfant à son arrivée chez eux, lui refusant même son doudou.

Certains parents rivalisent d'immaturité. «Je veux un dodo de plus», a supplié un banquier quand le magistrat lui a annoncé qu'il aurait la garde de son enfant deux nuits sur cinq.

En grandissant, les enfants des divorces hyperconflictuels mesurent à la fois leur puissance d'objet disputé et leur impuissance. «Ils n'en peuvent plus, d'entendre leurs parents se débiner l'un l'autre, a fortiori en résidence alternée», déplore le psychiatre Xavier Pommereau, spécialiste de l'adolescence en difficulté.

Les ados «se vengent», dit-il, en ratant l'école ou en faisant payer leurs parents, au sens propre du terme.

Ils se livrent à «des concours de consommation» de vêtements, de communications téléphoniques, voire de drogue. «C'est même invraisemblable ! s'exclame le psychiatre. Un nombre exponentiel d'ados consomment du cannabis et leurs parents divorcés se le reprochent mutuellement tout en arrosant financièrement leur enfant. On voit des parents très démunis, incapables d'associer cadre éducatif et besoin d'amour, incapables de dire non à leur enfant, de peur de ne pas être aimés, et parfois incapables de venir ensemble en consultation quand ce dernier fait une tentative de suicide parce qu'ils ne veulent pas se croiser...»

Les beaux principes pour pacifier les séparations tempétueuses résistent mal à l'épreuve du réel. La médiation patine, faute de moyens. Plus personne ne croit à l'«intérêt supérieur» de l'enfant, qui relève de la pensée magique, et même la défense des enfants s'est repliée sur une notion plus pragmatique : le «meilleur intérêt» des enfants.

Et «le meilleur intérêt de l'enfant n'est pas synonyme d'équité pour les deux parents», dit Maurice Berger. La résidence alternée, censée concilier idéalement l'intérêt de l'enfant et l'égalité des parents, est vilipendée par beaucoup de pédopsychiatres quand elle s'applique sans la sécurité d'une réelle harmonie entre les ex ou bien aux tout-petits.

«Sous couvert d'intérêt premier de l'enfant, il ne s'agit au fond que de la préservation de l'intérêt ou du narcissisme des adultes», dénonce Bernard Golse, chef de service de psychiatrie à l'hôpital Necker (3).

Les principes vacillent d'autant que de nouveaux «intérêts» apparaissent, qu'on n'imaginait guère autrefois. «On commence à voir des mères qui ne réclament pas leurs enfants, très satisfaites d'avoir du temps libre, fait observer une avocate. On voit même des enfants dont personne ne veut parce qu'ils sont intenables, la mère baisse les bras, le père s'en fiche.»

 

Nourrisson -
Caroline Arber / Mood B/REX/SIPA

En fait, insiste le juge de Tarascon, il n'y a pas de solution judiciaire miracle, c'est du cas par cas. Me Béatrice Weiss-Gout rêve que se généralisent les contrats que certains avocats proposent à leurs clients de négocier au moment du divorce, des «chartes parentales» par lesquelles les ex-conjoints s'engagent sur l'essentiel.

Tant qu'à rêver, pourquoi ne pas les faire signer dès la naissance de l'enfant ?

(1) Le prénom a été changé.

(2) Papa, maman, le juge et moi (Gallimard, 2012).

(3) Tribune publiée dans le Monde du 14 décembre 2012.

3,5 millions

C'est le nombre de mineurs - soit environ un quart des moins de 18 ans - qui ne vivent pas avec leurs deux parents.

145 000 ruptures de couples avec enfants étaient recensées en 2011 par l'Ined. Soit 75 000 séparations d'unions et 70 000 divorces.

Le (bon) bilan des 35 heures

Alternatives Economiques

 

Les 35 heures n'ont pas entamé la compétitivité des entreprises et les performances économiques françaises. Ni dégradé les finances publiques.

 

Il y a deux ans, c'était le dixième anniversaire de l'instauration, par un gouvernement de gauche, des 35 heures en France. Dans quelques semaines, nous fêterons les dix ans d'une critique récurrente, par un gouvernement de droite, de cette mesure qui, malgré les nombreux assouplissements intervenus depuis (voir encadré), resterait la cause principale des difficultés rencontrées par l'économie française. Les lois dites " Aubry ", qui ont mis en place progressivement la semaine de 35 heures en France entre 1998 et 2002, ont-elles réellement détérioré la compétitivité des entreprises françaises et engendré des destructions d'emplois ? La France a-t-elle enregistré, depuis, un recul particulier de ses performances économiques par rapport à ses partenaires européens ? Et les finances publiques ont-elles été plombées par ces lois ? L'examen dépassionné des données économiques et les comparaisons internationales fournissent une réponse négative à ces questions.

Des performances économiques records

En excluant de l'analyse la grande récession récente, l'activité dans le secteur privé en France a crû en moyenne de 2,1 % par an au cours des trente dernières années. Mais depuis la mise en place des 35 heures, loin de s'effondrer, la croissance de l'activité dans ce secteur s'est au contraire accélérée, passant de 1,8 % par an en moyenne avant 1997 à 2,6 % après. Avec même un pic au cours de la période de mise en place des 35 heures (2,9 % entre 1998 et 2002 en moyenne annuelle). Dans le top 5 des meilleures années qu'ait connu le secteur privé français depuis trente ans, trois se situent durant la période 1998-2002 selon le critère de la croissance économique et quatre si on retient celui des créations d'emplois. Le contexte économique mondial explique une partie de ces bonnes performances, mais une partie seulement : la demande étrangère adressée à la France a certes été plus dynamique après 1997 qu'avant, mais cette accélération ne s'est pas démentie après 2002. Et, par conséquent, elle ne peut être un élément explicatif des performances enregistrées entre 1998 et 2002.

Dix ans d'assouplissement des 35 heures

Depuis 2002, de nombreux textes ont eu comme objectif d'" assouplir " les 35 heures. La loi du 17 janvier 2003, dite Fillon, comportait deux volets principaux. En augmentant le contingent d'heures supplémentaire de 130 à 180 heures, cette loi permet aux entreprises d'y avoir recours de façon structurelle à hauteur de quatre heures supplémentaires par semaine sur toute l'année. Cela permettait aux entreprises de rester à 39 heures si elles le souhaitaient. Les branches avaient même la capacité de négocier un contingent d'heures supplémentaires encore supérieur. Un décret du 9 décembre 2004 a d'ailleurs porté ensuite ce contingent réglementaire d'heures supplémentaires à 220 heures par an.

Dans le même temps, la loi de 2003 réduisait le coût pour l'entreprise de ces heures supplémentaires. Dans les entreprises de 20 salariés et moins, elles ne sont comptabilisées qu'à partir de la 37e heure, et le taux de majoration n'est que de 10 %. Pour les autres, il pourra être négocié entre 10 % et 25 % par un accord de branche. Par ailleurs, les dispositifs d'allégement des cotisations sociales employeurs introduits par les lois " Aubry " étaient désormais déconnectés de la durée du travail. L'ensemble des entreprises, qu'elles soient passées à 35 heures ou non, en bénéficient.

 

L'autre mesure phare a été la défiscalisation des heures supplémentaires en 2007. Elle comporte plusieurs volets. Tout d'abord, une réduction forfaitaire des charges patronales de 1,50 euros par heure supplémentaire est introduite pour les entreprises de moins de 20 salariés et de 0,50 euros pour les entreprises de plus de 20 salariés. La majoration des heures supplémentaires est portée à 25 % au minimum dans toutes les entreprises. Les salariés sont exonérés d'impôt sur le revenu pour les rémunérations versées au titre des heures supplémentaires dans la limite d'une majoration horaire de 25 %. Enfin, les charges salariales égales au montant de la CSG, CRDS, ainsi que de toutes les cotisations légales et conventionnelles sont, elles aussi, supprimées.

 

De plus, depuis la mise en place des 35 heures, les performances françaises ont été meilleures que celles enregistrées dans le reste de la zone euro, et notamment celles de nos deux principaux partenaires, l'Allemagne et l'Italie. Ainsi, durant la décennie 1998-2007, la croissance française a été supérieure d'un point à celle de l'Italie et de 0,8 point à celle de l'Allemagne en moyenne annuelle.

Au cours de cette période, les agents économiques français, entreprises et ménages, ont dépensé plus que leurs homologues allemands ou italiens. En progressant de 0,8 % en moyenne annuelle, les dépenses d'investissement des entreprises ont été nettement plus dynamiques à Paris qu'à Berlin (0,3 %) ou à Rome (0,5 %). Les ménages français ont également contribué à ces bonnes performances : leur consommation a progressé en moyenne annuelle de 1,4 % dans l'Hexagone, contre respectivement 0,4 % et 0,9 % en Allemagne et en Italie. De plus, le maintien d'une consommation dynamique en France ne résulte pas du fait que les ménages seraient devenus " cigales " : leur taux d'épargne est non seulement plus élevé qu'ailleurs en Europe, mais il a également plus augmenté depuis 1998. Cette bonne tenue de la consommation résulte surtout du dynamisme des créations d'emplois en France, notamment lorsqu'on le compare à celles enregistrées outre-Rhin (voir tableau).

Des coûts salariaux maîtrisés

L'Hexagone est aussi, parmi les grands pays, l'un de ceux qui a le plus réduit ses coûts salariaux unitaires (l'évolution du coût du travail corrigée de celle de la productivité, le juge de paix de la compétitivité coût d'une économie) dans le secteur manufacturier au cours la période 1997-2002. Seule l'Allemagne fait mieux que la France au cours de cette période. Cette amélioration est d'autant plus remarquable qu'elle s'est déroulée malgré une évolution du taux de change effectif (*) légèrement défavorable. La mise en place des lois Aubry n'a donc pas engendré de baisse de la compétitivité de l'économie française : l'augmentation du salaire horaire lié au passage aux 35 heures a été compensée par la modération salariale, une organisation temporelle plus flexible qui a permis l'amélioration de la productivité horaire du travail et la suppression du paiement d'heures supplémentaires ; et, enfin, l'aide de l'Etat, sous la forme de baisse des cotisations sociales, a amorti le choc.

 

Entre 1997 et 2002, en maîtrisant ses coûts salariaux mieux que la plupart des pays européens et des pays anglo-saxons, la France a amélioré sa compétitivité-prix et gagné des parts de marché (voir graphique ci-dessus). Le poids des exportations françaises dans le commerce mondial, soutenues par la faiblesse de l'euro et la modération salariale, avait atteint un point haut en 2001.

 

Depuis 2002, Paris a connu en revanche une lourde chute de ses parts de marché. Principalement pour deux raisons : d'abord, une perte de compétitivité-prix des exportations françaises consécutive à l'appréciation du taux de change effectif de l'euro ; ensuite, l'engagement d'une politique de réduction drastique des coûts de production par Berlin. Ainsi, engagée depuis 2002 dans une thérapie visant l'amélioration de l'offre par la restriction des revenus et des transferts sociaux (réformes Hartz, TVA sociale), l'Allemagne a vu ses coûts salariaux unitaires diminuer en niveau absolu, mais aussi relativement à ses autres partenaires européens, dont la France. Cette politique explique environ 30 % des pertes de parts de marché françaises enregistrées au cours de la période 2002-2007.

 

Mais ces pertes ne sont pas une spécificité hexagonale. La politique menée par Berlin lui a permis de gagner des parts de marché aux dépens de tous les pays qui lui sont géographiquement et structurellement proches, autrement dit les grands pays européens. Et à cet égard, la France n'est pas celui qui souffre le plus : l'Italie a subi des pertes nettement supérieures encore au cours de cette période. Cela s'explique en grande partie par le comportement des exportateurs français, qui ont réduit leurs marges à l'exportation en limitant la hausse de leurs prix au cours des dernières années. Alors que les exportateurs italiens ont davantage laissé les prix à l'exportation augmenter. D'où des pertes de parts de marché près de deux fois supérieures pour l'Italie que pour la France depuis le début des années 2000 (voir graphique).

Un coût limité pour les finances publiques

Une autre critique récurrente - le coût des 35 heures pour les finances publiques - ne résiste guère, elle non plus, à l'examen. Depuis la mise en place des lois Aubry, les allégements de charges sur les bas salaires coûtent en moyenne 22 milliards d'euros par an aux administrations publiques. Mais cette somme n'est pas liée uniquement aux 35 heures puisque d'autres dispositifs d'exonération existaient auparavant, instaurés par les gouvernements Balladur puis Juppé au début des années 1990. Le supplément d'allégements engendré par les lois Aubry, pérennisé ensuite par le dispositif " Fillon " (ils ne sont toutefois plus conditionnés depuis lors à la durée du travail), s'élève à près de 12,5 milliards d'euros par an.

Cette somme ne représente cependant pas non plus le coût réel des 35 heures pour les finances publiques. En effet, les lois Aubry ont créé 350 000 emplois selon le bilan officiel dressé par la Dares et repris par l'Insee : ces créations d'emplois ont engendré 4 milliards d'euros de cotisations sociales supplémentaires par an. Elles ont permis également de diminuer le nombre de chômeurs et, par ce biais, de réduire les prestations chômage à hauteur de 1,8 milliard d'euros. Enfin, elles ont stimulé le revenu des ménages et donc leur consommation, engendrant un surcroît de recettes fiscales (TVA, impôt sur le revenu…) d'un montant qu'on peut estimer à 3,7 milliards d'euros. Au total, une fois le bouclage macroéconomique pris en compte, le surcoût de ces allégements ne s'élève donc plus qu'à 3 milliards d'euros annuels, soit 0,15 point de produit intérieur brut (PIB). Significativement moins que les 4,3 milliards d'euros dépensés chaque année depuis 2007 pour inciter les salariés à effectuer des heures supplémentaires…

 

Une France toujours attractive

Enfin, les 35 heures n'ont pas eu non plus d'effet négatif sur l'attractivité du pays, si on en juge par les flux d'investissements directs étrangers (IDE). Dans un contexte de globalisation financière croissante, la France a amélioré sa position depuis : alors qu'elle figurait en sixième place en tant que pays d'accueil de ces investissements étrangers nets au cours des années 1980, attirant moins de 4 % de l'ensemble des IDE, elle occupe régulièrement depuis 2002 la troisième place, derrière la Chine et les Etats-Unis, avec près de 8 % des IDE mondiaux.

En revanche, il y a bien un point noir dans le bilan des 35 heures : la fonction publique. La volonté d'abaisser le temps de travail sans procéder à des embauches en contrepartie a incontestablement eu des conséquences négatives, en particulier dans le secteur hospitalier. Mais du côté du secteur concurrentiel, l'examen des données économiques ne permet pas de corroborer la thèse selon laquelle les 35 heures auraient plombé l'économie française.

* Taux de change effectif : taux de change d'une zone monétaire, mesuré comme une somme pondérée des taux de change avec les différents partenaires commerciaux et concurrents. Une appréciation du taux de change, de l'euro par rapport au dollar, par exemple, affecte la compétitivité à l'exportation et à l'importation de la zone.

Eric Heyer, directeur adjoint au Département analyse et prévision de l'OFCE
Alternatives Economiques Hors-série n° 092 - février 2012