Management

Musso Pierre. Management. in: Quaderni. n°63, Printemps 2007. Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire. pp. 64-66.

Tout anglo-saxon qu'il soit apparu au moment où il a été réimporté dans la langue des technocrates hexagonaux, management vient du vieux français « manage, maisnage, mesnage », faisant référence à la famille, à la maison, à l'administration des biens et à l'idée même de gouvernement de la maison (du « ménage »).

Dès le XVIe siècle, Olivier de Serres décrit le rôle essentiel du « ménager » dans la gestion de l'entreprise agricole, soit une bonne organisation du travail et un bon gouvernement « afin que sachant bien commander ceux [que le père de famille] a sous soi, il en puisse tirer l 'obéissance nécessaire ». Dieu est encore, selon lui, le « souverain ménager, par sa providence » (Théâtre d'agriculture et ménage des champs, 1600). Dans le sens moderne, management peut être considéré comme un équivalent du mot économie. On le trouve au début du XXe siècle chez Frederick W. Taylor, ouvrier devenu contremaître puis ingénieur, qui publie en 1903 un ouvrage intitulé Shop Management appelé à devenir une sorte de manifeste pour Y American Society of Mechanical Engineers qui rassemblait Pavantgarde des ingénieurs et industriels américains. Taylor publie ensuite les Principles of Scientific Management (1911), fruit de sa pratique théorisée d'ingénieur dans de très grandes entreprises industrielles comme la Midvale Steel Company de Philadelphie et la Bethlehem Steel Company.

 

Chez Taylor, le management définit l'organisation scientifique du travail, en prolongement de la théorie de la division du travail de Smith. Le but est d'éliminer les pertes de temps, notamment « la flânerie », et d'augmenter le rendement pour assurer la prospérité de tous. À la même époque, l'ingénieur français Henri Fayol, le père de l'administration scientifique des entreprises, formule dans son Administration industrielle et générale (1916) les principes de la théorie industrielle du management : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. En 1941, James Burnham annonce The Managerial Revolution en attendant que Peter Drucker, consultant auprès de grandes sociétés, élabore une oeuvre doctrinale qui en fera le Pape du management moderne, avec ses bréviaires The Practice of Management (1954), puis Managing for Results (1964).

 

Au-delà du contrôle de la rentabilité, le management s'impose comme une théorie générale de l'efficacité qui déborde largement la sphère de l'entreprise et s'applique à toutes les organisations sinon aux individus. S'annonce et s'impose ainsi une nouvelle rationalité en Occident : celle du dogme de Yefficiency qui, comme l'a bien montré Pierre Legendre, prétend à l'universalité. La culture de l'entreprise est sortie de sa sphère « micro » pour devenir une culture à vocation planétaire. Cette rationalité de l'efficacité s'est substituée à la théorie de l'utilité qui, depuis le XVIIIe siècle, occupait la place centrale dans l'économie classique de Smith, Say ou Bentham. Désormais, l'obligation s'impose à chacun d'être « efficace » : pas simplement au travailleur, mais aussi au consommateur, à l'épargnant, au rentier, voire au promeneur. Toute activité, fut-ce la sieste ou la visite d'un musée, devient objet de mesure et de calcul de rentabilité. Est-on en défaut d'efficacité, c'est non seulement l'exclusion de l'entreprise, mais la marginalisation sociale. Tant pis pour les faibles, les inefficaces, les « chariots », etc. Le triomphe du management s'appuie sur une logique de compétition sportive et de concurrence économique. Théorie de la guerre sans la guerre, mais non sans la mort socio-économique (chômeurs, exclus, marginaux, etc). Économie de la guerre dans les deux sens de la formule, le management porte la culture du défi, du challenge, du dépassement de soi. L'ordre de l'efficacité est intériorisé et même autogéré. Chacun se trouve enrôlé au nom du patriotisme économique, celui de l'entreprise, du groupe, voire de l'intérêt du pays ou de l'Europe. Autrement dit, le management est devenu une idéologie très puissante, portée à travers le monde par l'Occident, en complément à la métaphysique des droits de l'homme. La révolution managériale annoncée par Burhnam s'est ainsi accomplie. Désormais, le manager peut dire, tel un oracle, « Je crois que... » et sa parole devient prophétie. Son Verbe est Vérité. Conformément à la vision d'Olivier de Serres, Dieu demeure « souverain ménager » et certains, tel Bob Briner, veulent encore voir en Jésus le meilleur manager de l'histoire :

« Jésus-Christ règne sans discussion comme le plus grand manager que le monde ait jamais connu ». La sacralisation du management comme dogmatique universelle n'en consacre pas moins les managers en nouveaux dieux. Étrange sécularisation qui transforme de simples gestionnaires de l'administration des choses en visionnaires du gouvernement des hommes.

 

Références

Luftalla M., Aux origines de la pensée économique, Economica 1981.

Thiétart R-A., Le management, P.U.F., coll. « Que sais-je ? », 2001.

Legendre P., Leçons VII. Le désir politique de Dieu, Paris, Fayard, 1988.

Briner B., Gesù corne manager, Mondadori, 1998.

Le Goff J.-R, Le mythe de l 'entreprise, Paris, La Découverte, coll. « Essais », 1993.

Dernier Fr., Principles of Scientific Management of F. W. Taylor (1911), Encyclopaedia Universalis.

"LES ILLUSIONS DU MANAGEMENT : Pour le retour du bon sens"

par Olivier BESSEIGE

Jean-Pierre LE GOFF, 51 ans, est philosophe de formation et sociologue au CNAM. Il travaille au sein du laboratoire de sociologie Georges Friedmann. Il préside également "le club politique autrement" dont les travaux concernent les conditions d’un renouveau de la démocratie et de la citoyenneté dans les sociétés développées. 

Avec le service de Formation Professionnelle d’EDF, il réalise en 1995, une étude visant à développer une nouvelle approche de la formation du management.
Il écrit en 1996, "les illusions du management".
Auparavant, il avait écrit Le mythe de l’entreprise qui est publiée une 1^ère fois en 1992, puis en 1995, sous le titre réactualisé "Le mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale". Son dernier ouvrage est sorti en 1998 "Mai 68 : l’héritage impossible".

POSTULATS
 Le management moderniste considère l’activité de management comme une affaire d’outils et de techniques manipulés par des spécialistes. Cette orientation s’explique selon l’auteur par les théories néobehavioristes qui servent de sous bassement à la théorie managériale. Celles-ci réduisent l’homme a un ensemble de mécanismes que l’on peut actionner. Le premier postulat de l’auteur est d’aller contre cette idée d’ "homme sans intérieur", "actionnable". La motivation par exemple n’est pas une donnée que l’on peut déclencher à loisir, elle met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait se rendre maître.

Le Management moderniste veut mettre tous les "acteurs" de l’entreprise sur un pied d’égalité sur le plan de l’implication et de la responsabilité individuelle. Prenant en compte la subjectivité individuelle, il pense pouvoir amener chacun à s’impliquer de la même manière dans l’organisation niant de fait la distance existant entre dirigeants et dirigés.

L’auteur se porte contre cette négation des différences de situation (fonctions…), d’aspirations et de responsabilité. Des écarts existent, ce que confirment les entretiens réalisés avec de nombreux managers dont le problème vient précisément de cet écart entre le haut et le bas qui rend difficile la mise en place des stratégies décidées par la direction.

Cette négation des différences conduit à une dilution de la figure du pouvoir.

Pour l’auteur, la figure du pouvoir est indispensable dans l’entreprise et on ne peut écarter la part nécessaire de contrainte dans le travail

 

HYPOTHÈSES OU IDÉES QUE LE TEXTE S’ATTACHE A DÉMONTRER

 Le Management est un art (1) : il implique une grande habileté un savoir faire qui ne peut se résumer à l’application de technique (non aux outils et au formalisme) ; Un manager gagne sa légitimité sur le terrain, "au feu", par sa capacité à bien gérer (performance du résultat, équité vis à vis de ses subordonnés) les situations auxquelles il est confronté. JPLG s’attachera à le démontrer en ayant recours à l’analyse d’entretiens qu’il a réalisés avec des managers. A partir des qualités que les managers considèrent comme essentielles (expériences, capacité de décentrement), il identifie 4 grandes dimensions de l’activité de management.
De cette étude de l’activité de management, il déduira les modalités d’un enseignement de management.

(1) Manière de disposer, combiner habilement

Depuis le début des années 80, le contexte économique est devenu plus instable ; la concurrence s’est accentuée, l’avenir est devenu plus incertain. Le management moderniste a amplifié cette déstabilisation due à l’environnement.

Il établit le changement comme norme et "instaure une vision chaotique du monde" ; ce changement permanent auquel on ne peut s’adapter mais qui impose une rupture n’est pas de nature à rassurer les salariés, qui perdent leur repères : "le monde devient un vaste chantier en reconstruction permanente, une course contre la montre".

Le discours qu’il instaure et l’utilisation du langage (critère de reconnaissance) qu’il impose altèrent et dénaturent la perception que les individus ont de l’environnement. Le recours constant à des outils "miracles" ne fait qu’augmenter le phénomène de diffraction. Ainsi, le monde devient encore plus incompréhensible, et les gens ne se comprennent plus.

La négation des écarts entre dirigeants et dirigés (cf. supra) qu’il opère ne fait que renforcer ce phénomène, car les messages du management qui ne tiennent pas compte de la situation, des aspirations des individus ne font plus sens à leurs yeux. Selon l’auteur, il s’agit aussi d’une récupération d’aspiration sociales qui ont voulu voir dans l’entreprise le reflet de la société celle-ci devenant à ce titre devrait donc être le lieu de l’exercice d’un pouvoir démocratique. Mais cette confusion ne vise qu’à endormir les tensions au sein de l’entreprise. Elle est dangereuse car elle occulte la nature profonde de l’entreprise qui est de faire du profit.

On pourrait croire que comme ce modèle mène l’entreprise dans le mur, il s’adaptera et prendra en compte la pluralité des points de vue… mais rien n’est moins sûr, car il n’est pas "apprenant" : Il glorifie une performance sans faille et l’échec n’est vu que comme une contre-performance dû à une mauvaise application des paradigmes du modèle. Il n’est donc pas source d’apprentissage.

 

MODE DE DÉMONSTRATION

Volonté de faire table rase de toutes les conceptions modernistes du management et de tous les mythes qui gravitaient autour de l’entreprise dans les années 80 et 90 pour partir de la seule chose indubitable en management : c’est une pratique. Il se réfère donc aux practiciens pour mettre en lumière le management d’aujourd’hui et critiquer les dogmes du management moderniste. Puis il s’appuie sur cette réalité pour définir l’activité de management et les attentes que peut avoir un manager vis à vis d’une formation de management. Il conclut sur les aspects de cette formation et l’importance à accorder à ce qui ne semble pas être directement utilisable dans l’activité quotidienne du manager et qui joue pourtant un rôle considérable : la culture générale.

 

RÉSUMÉ

Le management est une notion dont les contours sont difficiles à cerner et Jean-Pierre Le Goff choisit de s’intéresser à la partie du management qui concerne "l’encadrement d’équipes de travail au sein des services, des ateliers et des bureaux", c’est à dire le management de la ressource humaine. Une fois cette précision effectuée, l’auteur nous convie à remettre en cause la conception dominante de cette activité : celle du management moderniste qui l’envisage comme une affaire de techniques et d’outils manipulés par des spécialistes.

Il critique également le parler-creux voire le penser-creux des ténors de cette discipline qui tendent de fait à imposer un vocabulaire, une façon de voir le monde qui le dénaturent et qui empêchent les individus de se comprendre.

Les outils que développe et sacralise le management reposent sur les théories néobehavioristes américaines qui réduisent l’être humain à une série de mécanismes élémentaires. Le comportement humain est déterminé par un ensemble de paramètres qu’il est possible de maîtriser. On n’a plus recours au compromis, à la négociation mais au maniement d’une technique, parfaite. Ainsi l’erreur devient une erreur technique (mauvaise prise en compte des paramètres) et perd son rôle formateur. Cette logique est aussi à l’œuvre, selon l’auteur, derrière les travaux de Taylor et même si aujourd’hui le management moderne y adjoint une dose d’éthique, le changement ne semble pas radical, puisque le management reste sourd, incapable de penser autrement qu’avec sa propre logique et ses propres références.

A l’entendre, le management moderniste souhaite "réconcilier en une vaste synthèse harmonieuse, l’économique, le social, et le culturel. Il entend faire en sorte que les objectifs de l’entreprise moderne soient partagés par tous […] répondre à une demande de participation […] aux aspirations à l’autonomie et à la responsabilité." On pourrait à première vue être conquis par de si louables intentions, mais le management moderniste veut véhiculer l’image d’une entreprise consensuelle, homogène. Il nie les écarts résultant des différences de fonction, d’aspiration, tout le monde doit s’impliquer et adhérer de la même façon aux objectifs et valeurs de l’entreprise. La communication surabondante et totale à tous les niveaux de l’entreprise a cherché à imposer cette "fusion" des objectifs. Il en appelle à l’autonomie et à la responsabilité à tous les niveaux. Ce qui est gênant dans cette conception, outre le fait que les salariés n’y adhèrent pas, est cette démission du pouvoir vis à vis de ses responsabilités : c’est pourtant à lui d’assumer les conséquences des orientations qu’il détermine. Les salariés doivent se déterminer vis à vis des orientations décidées, mais en aucun cas s’engager et assumer directement les conséquences de telles orientations. Exiger cette attitude des salariés et du management, c’est les placer dans une position délicate et dans un grand désarroi : le management est ainsi censé promouvoir l’autonomie et la responsabilité auprès des subordonnés, tout en devant assurer la "convergence des objectifs et des actions".

Ce sont les notions de pouvoir, d’autorité qui sont ici en apparence contestées par le management moderniste, et dont il s’agit d’expliciter le rôle fondamental.

JPLG commence par définir ces deux notions :
Le pouvoir doit être envisagé comme "une instance décisionnelle qui incarne l’unité d’une collectivité et qui a la charge du maintien d’un ordre nécessaire et de la réalisation d’objectifs communs à cette collectivité. Pour ce faire, il est doté de ressources, de moyens et dispose d’un système de sanctions. Les relations sont asymétriques (le pouvoir met en jeu deux entités qui ne sont pas comparables) de commandement et d’obéissance qui peuvent s’exercer par la persuasion ou la force."

L’autorité ne se confond pas avec le pouvoir, puisqu’elle implique une relation dissymétrique (les deux entités sont comparables) qui est acceptée d’emblée comme légitime. Il n’est d’autorité que reconnue et ses fondements sont divers (tradition, souveraineté populaire, compétences…).
Par exemple on parlera du pouvoir de l’entreprise sur les salariés, mais de l’autorité d’un manager.

Si l’on s’intéresse au pouvoir dans l’entreprise, on s’aperçoit que depuis le XIXème siècle, différentes idéologies ont tenté "d’étendre les conquêtes républicaines au sein des rapports économiques". En fait, l’idéologie socialiste a voulu faire fonctionner l’entreprise sur le mode républicain (élection des chefs, appropriation collective des moyens de production…). Le management moderne a détourné ces aspirations à l’autonomie et à la responsabilité à son profit. Il cherche à mobiliser davantage les salariés, et se décharger d’une partie de ses responsabilités "sociales" (le salarié est responsable de son employabilité…).

Si l’on veut considérer objectivement la situation, la question de la nature du pouvoir dans l’entreprise reste posée. Peut on finalement parler d’une citoyenneté dans l’entreprise voire d’une entreprise citoyenne comme un certain nombre de discours l’ont proclamé ces dernières années ? Pour JPLG il est important d’éviter toute confusion entre les notions de citoyenneté qui fait référence à une situation d’égalité politique de doit que confère le statut de citoyen et la situation du salarié qui est lié à l’entreprise par un contrat de fait, il s’agit avant tout de savoir travail qui inclut la notion de subordination. Certes, cette subordination est encadrée par la loi, mais elle demeure. Car des règles (et donc la subordination des individus à ces règles) sont nécessaires pour assurer la coexistence entre membres de la collectivité de travail et l’atteinte de l’objectif économique. En fait, il ne faut pas oublier la spécificité économique de l’entreprise : "entité produisant des biens et services destinés à être vendus sur un marché". Finalement, le pouvoir en entreprise renvoit à deux domaines : le pouvoir comme instance qui définit les orientations et effectue des choix et le pouvoir d’encadrement.

Le premier reste essentiellement le domaine des dirigeants. Certes, les salariés interviennent via les comités d’entreprise "sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail, mais ce n’est finalement pas le domaine du management. Le domaine du management c’est la direction du processus de production (au sens large), la mise en commun et la coordination des ressources. Ainsi, il est responsable du respect d’un certain nombre de règles nécessaires. Mais le management ne peut être réduit à ce seul encadrement de la production, car si l’on ne revient pas sur la nécessité du maintien d’un certain ordre, le contrôle que cherche à exercer le management va bien au delà des seules exigences du processus de production, notamment au travers des exigences d’implication et de motivation que nous avons vu précédemment. Pour atteindre ce niveau d’implication, le management cherche à actionner des leviers qui visent à faire tomber les résistances au changement individuelles (liées au passé, à la peur du changement), les barrières psychologiques, occultant de fait des facteurs objectifs de motivation que sont l’intérêt que l’on porte à l’activité, la satisfaction que l’on retire (nature de l’objet produit…). En clair, la "motivation […] suppose des conditions, met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait prétendre se rendre maître".

JPLG démontre son point de vue en s’appuyant sur les entretiens qu’il a réalisé avec des managers, redonnant ainsi la parole à la pratique. Ces quelques pages sont essentielles puisqu’il reprend et "démontre" les idées qu’il vient d’avancer, tout en annonçant les développements ultérieurs sur la nature réelle de l’activité de management.

On ne peut dissoudre la relation hiérarchique, et "si désormais on ne commande plus les hommes de la même façon dans le travail, on n’en continue pas moins à les commander". L’activité de management ne peut se résumer à la mise en œuvre de techniques, les managers soulignent l’importance de l’expérience humaine, de la confrontation à des situations réelles, tout comme ils mettent en avant cette "part d’inné, de feeling". Ils valorisent ainsi la personnalité, l’expérience et l’ouverture d’esprit : "avoir des qualités dans les contacts humains, cela veut dire être capable d’écouter […] pour comprendre et bien comprendre les autres".

Pour conclure, JPLG écrit : "Le management en entreprise implique un savoir faire, une habileté qui n’est pas pure application de techniques […] mais suppose une ouverture d’esprit, une souplesse dans les relations humaines et un grand sens pratique. L’expérience sur le terrain avec sa part irréductible d’échec, est incontournable".

Après cette mise au point sur le pouvoir en entreprise et les techniques de management, JPLG s’attaque à la notion de métier que le management moderniste tend à nier. En effet, le management, face aux évolutions des réalités productives est amené à considérer que la notion de métier a perdu toute signification, niant à nouveau, mais d’un point de vue identitaire cette fois-ci, les écarts existant entre les salariés de l’entreprise. Il organise de ce fait une déstabilisation des repères de l’identité individuelle et collective. JPLG prend l’exemple du métier d’ingénieur dont l’essentiel de l’activité n’est plus aujourd’hui centré autour de la technique mais du management. Ainsi, "la figure classique de l’ingénieur disposant de solides connaissances tend à s’estomper au profit du manager." Certes l’ingénieur est amené à exercer bon nombre de responsabilité qui sortent du cadre stricte de la technique pour gérer des aspects financiers, organisationnels, relationnels…

En fait il est possible d’identifier 3 grands pôles de l’activité d’ingénieur que l’on peut relier aux changements dans le fonctionnement de l’entreprise :

Pôles de l’activité	Changements organisationnels
Coordination entre différents secteurs organisationnellement distincts	Décloisonnement et meilleure gestion des interfaces pour assurer la flexibilité nécessaire au recentrage sur les exigences du client.
Pilotage de projets ou d’affaires	Mise en place d’équipes et groupes spécifiques
Encadrement d’une ou plusieurs équipes dans ateliers ou services.	Mise en place de groupes autonomes spécialisés autour d’un produit

Ces nouvelles activités semblent faire plus appel aux compétences d’un manager qu’à celles d’un ingénieur…et pourtant on ne peut faire fi de la notion de "métier" comme semble le faire le management moderniste : un ingénieur n’est pas qu’un manager et la technique demeure une référence centrale. Elle est le fondement de l’autorité professionnelle et c’est elle qui détermine le biais par lequel l’ingénieur va aborder ses activités : ce biais technique est essentiel dans la coordination, la mobilisation, le chiffrage de projets qui ne peuvent être correctement effectués que si "l'on connaît le métier" et ses exigences.

 

Les erreurs du management ne se limitent pas au domaine du pouvoir dans l’entreprise ou à la notion de métier, elles concernent également la gestion des évolutions imposées à l’entreprise par l’environnement et les orientations qu’il a choisi pour s’y adapter.

Du fait des évolutions de l’environnement (internationalisation et concurrence plus intense), l’entreprise attend davantage de ses salariés en termes d’implication, de niveau de compétences, mais les différents messages qu’elle fait passer, loin de rassurer les employés, les démotivent, d’autant qu’ils peuvent se retrouver tiraillés entre des exigences contradictoires : "On a des consignes en termes de management. On nous demande d’être plus participatif, mais de mettre davantage de pression pour tenir les objectifs". Ce que JPLG reproche aux approches managériales, c’est de croire qu’on peut gérer mécaniquement ces transformations (avec des outils) en n’ayant à prendre en compte que des facteurs d’ordre psychologiques (résistance au changement) ou structurels (cloisonnements…). Le nouveau type de management ne cesse d’en appeler à l’autonomie et à la responsabilité de tous, à la remise en question d’habitudes voire de rapport au travail (concept du client roi), à l’évolution des compétences et à l’implication. Mais, prisonnier de ses conceptions qui ne reconnaissent par les écarts de situations, de fonctions, le management échoue à atteindre son but : faire passer le changement…

Par exemple, le concept du "client roi", et donc l’abandon de la culture de métier au profit de la priorité à accorder aux exigences du client n’a rien d’évident. Cela suppose un autre type de relation au métier, l’implication et la gratification que le salarié peut en retirer ne sont pas du même ordre. Les pratiques managériales ne prennent pas en compte ces changements qu’impliquent ces transformations au niveau du "bas", car le haut ne sait pas se mettre à la place du bas (il considère par exemple que tout le monde peut appréhender le changement, alors que certaines catégories de salariés, oubliées pendant de nombreuses années n’ont pas les outils, la formation de base) . Elles ne font que renforcer les inquiétudes. L’utilisation abusive d’outils (évaluation…) ne fait que brouiller encore plus les messages et donnent l’impression à l’encadrement – qui a la charge de les mettre en œuvre en plus de son travail quotidien - d’être le nez dans le guidon et de perdre toute capacité à prendre du recul.

 

Après avoir douté de tout et fait table rase, JPLG entame sa refondation du management en s’inspirant de la pratique des managers qu’il a interviewé.

Il identifie 4 dimensions de l’activité de management:

Une Ethique de situation

"C’est un ensemble de principes que les acteurs se donnent en dehors de tout cadre prescrit." Ce sont des références qui orientent, mais elles ne prennent de sens que dans leur application. Elles ne peuvent être formalisées. Elles visent à éviter la manipulation. Ce sont :

La cohérence entre les paroles et les actesElle fonde la crédibilité. De plus, elle légitime les exigences : il faut être exemplaire pour pouvoir exiger des autres.

Le courage de dire les chosesIl ne va pas de soi, si l’on veut protéger sa carrière ; pourtant il faut savoir dire non quand on ne peut faire, tout comme il faut savoir défendre son équipe (pour la cohésion). Il faut aussi éviter les malentendus. Cette franchise doit toutefois être tempérée et diplomate (sans être manipulateur).

Le respectIl existe une crainte de nombreux cadres vis à vis des tendances au rapprochement et à la familiarité prônées par certains courants du management moderne. Vouvoyer et respecter les règles élémentaires de la politesse montrent que l’on reconnaît l’existence de l’autre.

La modestieElle est indispensable si l’on veut pouvoir apprendre de ses erreurs (les reconnaître implique la modestie, et en tirer les leçons implique d’écouter l’autre). Il faut que l’autre ose contredire.

Les Qualités de Base

Elles dépendent de la personnalité et de l’éducation, déterminant une manière d’être globale.

Savoir déciderC’est essentiel. Mais ça ne va pas de soi : décider implique de choisir entre plusieurs solutions possibles dans une situation qu’on ne maîtrise pas pleinement (sinon, on ne décide pas, on entérine) : on prend un risque . De plus, décider impose de donner des explications pour démontrer le bien-fondé des orientations que l’on a choisies notamment à ceux qui sont en désaccord prouvant ainsi que la décision n’est pas arbitraire. Il faut également savoir se mettre à la place de ceux qui vont devoir exécuter l’ordre (pour comprendre leur contrainte).
C’est difficile et l’on peut être tenté de ne pas décider (ordre flous… responsabilité collective). Le management participatif a d’ailleurs entraîné des confusions (faire participer n’enlève en rien la décision).

Qualité et efficience de la paroleElle n’est pas qu’un simple vecteur d’information, elle détermine un rapport humain entre supérieur et subordonné qui participe à donner du sens à l’action .
Elle doit donc être claire, pour éviter toute ambiguïté, mais également nuancée pour ne pas froisser les susceptibilités Elle ne doit pas non plus nier les écarts entre individus. Finalement, il faut être compréhensible et compris (rapport humains), ce qui implique des qualités de décentrement, d’ouverture que peut éveiller la culture générale (nuances de la langue française, empathie pour comprendre l’autre...).

L’écouteIl s’agit d’être capable de se situer à l’intérieur de l’univers de l’autre, sans pour autant prétendre que l’on est dans la même situation. Pour cela, reconnaître la différence de l’autre (pas seulement psychologique, mais aussi de situation), ne pas chercher à le faire venir à nous, mais chercher à aller vers lui, saisir ses enjeux, ne pas chercher à imposer les siens, se mettre à sa place sans pour autant oublier la sienne. Pour cerner ainsi son interlocuteur, c’est avant tout affaire de d’intuition et d’esprit de synthèse. Or les contraintes quotidiennes incitent davantage à être directif que participatif. Il faut se contraindre à écouter, à être disponible pour susciter la confiance et disposer du savoir et de l’expérience d’autres acteurs.

Le savoir faire de l’encadrement
Fondé sur l’expérience humaine.

Concilier et négocierOn ne peut manager en jouant uniquement sur les rapports de force (direct ou indirect : peur du chômage), bien souvent, il s’agit de discuter en vue de parvenir à un accord. Les négociations s’effectuent avec des partenaires différents dans des situations différentes avec des enjeux variés. Il faut opérer un subtil dosage entre ces tiraillements, arbitrer au mieux des intérêts de tous, en sachant prendre garde à la désinformation qui peut s’opérer.
Dans la pratique, identifier les faits incontournables, et arbitrer en fonction de principes clairs et connus de tous, tout en tenant compte de la spécificité des situations, pour parvenir à un accord effectif (organiser suivi d’objectifs).

Connaître les hommes et leurs compétencesConnaître au mieux les potentiels de ceux dont on a la charge pour accorder aux mieux les compétences et les exigences de la production. Cette connaissance s’acquiert dans le temps, par l’observation directe en situation pratique de travail et les contacts répétés.

Le TactIl faut être clair et ferme, mais "tout n’est pas bon à dire", "choisir le bon moment, trouver les bons mots". Il ne s’agit pas de "casser", d’humilier, mais de donner la possibilité de se défendre et de reconnaître ensemble l’existence de dysfonctionnements pour progresser. Il faut un état d’esprit constructif.

 

Humaniser les rapports de travailCertains comportements quotidiens permettent de favoriser le bons rapports de travail et de créer un climat de confiance : politesse élémentaire, parler des faits quotidiens (préoccupations communes et partage). Il faut savoir prendre en compte les susceptibilités des individus qui travaillent ensemble et gérer au quotidien les petits conflits qui peuvent détériorer l’ambiance de travail. Il faut savoir se mettre à la place des autres pour juger des problèmes qu’ils rencontrent à leur niveau.

Les Compétences

Capacités d’analyse et de synthèse pour résoudre les problèmes pratiquesC’est être capable d’intégrer des logiques différentes et propres à chaque domaine. Il faut être "capable de cerner rapidement les déterminants et facettes du problème posé, envisager plusieurs hypothèses possibles quant à sa résolution, anticiper les effets pratiques" Il faut substituer cette démarche analytique au traditionnel essai, erreur, rectification.

Des Capacités d’expression et d’argumentationPour dialoguer, négocier, et mobiliser des compétences diverses, il faut posséder le vocabulaire technique, être capable de formuler clairement et synthétiquement ce que l’on veut. Il faut aussi connaître sa marge de manœuvre sur le plan légal, organisationnel…

Une fois développé ces caractéristiques du management, on peut s’interroger sur l’enseignement de celui-ci.

Quelle formation au management ?

Il s’agit de proposer des formations qui soient autre chose que des gadgets et de la manipulation et prendre en compte la parole de ceux qui exercent l’activité de management au plus près des réalités.

Prendre en compte l’expérience des acteurs

La formation au management ne saurait remplacer l’expérience humaine, mais la formation garde son utilité ; elle devra prendre en compte cette dimension et s’effectuer en alternance pour aider à acquérir les qualités, savoir-faire et compétences (cf. 4 dim).

Ainsi, pour l’éthique, qui ne peut être disjointe de la pratique (principes d’ordre personnel et qui ne prennent sens qu’en situation), elle peut être transmise lors d’un libre échange en référence à des situations pratiques. On pense au tutorat. Elle doit demeurer libre et on ne saurait la formaliser. Il s’agit de l’acquisition de l’expérience de base qui sert de référence

Pour l’ouverture d’esprit, le décentrement (mise entre parenthèse du souci de l’efficacité immédiate) et la capacité à saisir tous les effets de la parole, ils seront d’autant mieux appréhendés avec une culture générale plus solide. Celle-ci offre aux étudiants la confrontation à des logiques qui ne sont pas celles d’efficience ou d’efficacité dans des domaines nouveaux. Elles ouvrent l’esprit à ce qui est autre et prépare donc mieux au décentrement et au recul réflexif par rapport à l’activité de travail. Ainsi, à côté de la pratique, un peu de théories est nécessaire.
Concernant le savoir-faire qui implique une souplesse d’esprit, une habileté, il s’appuie sur les leçons de la pratique ; il s’agit donc d’être confronté à des situations réelles, des pratiques puis avoir la possibilité d’échanger directement pour être guidé dans l’apprentissage des leçons de cette expérience.
Enfin, les compétences directement opérationnelles qui mettent en jeu des démarches intellectuelles et pratique qui n’ont rien de spontané nécessitent l’apprentissage spécifique de mécanismes de formalisation, d’ordonnancement, de procédures d’action lors de stages qui ne devront pas toutefois trop s’éloigner de la pratique pour éviter le formalisme.
Ainsi, dans tous les cas de figure, pour bien appréhender le management il sera nécessaire d’associer théorie et pratique.

Sur ces bases, JPLG propose 3 modalités pour le dispositif de formation au management.

Formation en situation de travail sur le modèle de l’apprentissage

A la différence d’un stage, l’individu est directement confronté à la réalité de tâches qu’il devra maîtriser. Cette pratique lui donne les bases pour monter lui-même une démarche de compréhension du management, qu’il s’agira d’aiguiller via le tutorat ou le formateur (problème, il est moins pratique). De plus, la richesse des situations auxquelles il est confronté ne pourrait être recrée "in vitro" pendant un stage de formation.

 

Modalités et conditionsLe cadre doit avoir une expérience solide et être volontaire. Il ne doit pas chercher à contrôler l’apprenti mais être en situation d’observateur jouant un rôle de conseil. Il n’appartient pas forcément à la hiérarchie directe mais doit pouvoir constituer une référence. Des réunions regroupant plusieurs tuteurs et plusieurs apprentis sont souhaitables pour permettre un suivi global et un partage d’expérience. A chaque fois il faut essayer de rester au plus près des faits, éviter le formalisme des grilles d’analyses des procédures pour assurer une transmission authentique du savoir faire et de l’expérience humaine. Les tuteurs doivent davantage se référer à une expérience qu’à un corpus théorique.

L’indispensable formation à la culture générale

Son but est d’appréhender d’autres logiques que celles répondant à un déterminisme mécaniste et mettre en lumière l’importance du langage et de la culture (au sens ethnologique, étude des populations) dans l’abord des problèmes sociaux et humains dans l’entreprise.

 

Un contenu structuré de connaissancesIl ne s’agit pas de bricoler de nouveaux outils mais de transmettre des connaissances rigoureuses et de favoriser l’échange argumenté sur des contenus. Il s’agit d’éveiller à la démarche interprétative des sciences humaines et à un nouveau type de questionnement, le questionnement philosophique.
Il s’agit de mieux cerner les différentes logiques à l’œuvre dans une situation de travail et son environnement  

• "mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des situations de travail (det humains, sociaux, culturels)
• resituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans un cadre plus large (historique, économique, social)
• sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux de l’entreprise et de son environnement".

Il faudra veiller à replacer les contenus évoqués dans le cadre de l’activité de travail et de son environnement, car il s’agit de s’initier à d’autres logiques et de pouvoir utiliser le travail effectué au quotidien, la culture ne doit pas être un "vernis" qui servirait à accentuer les différences entre les cadres et les autres salariés. On ne cherche pas à communiquer du capital symbolique mais une réelle ouverture d’esprit.

 

Comment l’enseigner ?
On procèdera tout d’abord à une interprétation guidée de textes choisis. Il s’agit moins de recueillir l’avis des participants que de leur inculquer des structures d’analyses, une capacité à comprendre le texte de l’intérieur et donc à favoriser le décentrement.
Puis au cours de l’explicitation des réflexions personnelles suivant l’analyse, le formateur s’attachera à forcer chaque participant au maximum de précision, de nuance dans son élocution. Le langage est un animal rétif qu’il faut domestiquer.
Enfin un exposé final permettra de resituer et de stabiliser les leçons à tirer de l’étude d’un texte : consolider pour avancer.

Des exercices pratiques
Pour trier parmi ce qui existe, il faut faire attention à ce que la pratique prime le formel.
Par exemple, pour les exercices visant à améliorer l’expression orale :

• faire prendre conscience de la pluralité des perceptions en étudiant différents point de vue, puis en opérant des traductions à destinations de ces points de vue.
• Analyser et dégager les idées forces d’un texte
• Apprendre la précision du langage
• Apprendre à développer une argumentation.

Dans tous les cas, éviter la fétichisation des outils.

Conclusion :

Le management ne peut se résumer à de la technique, l’acquisition de compétences dans la maîtrise d’outils. Il correspond à un art, manière de disposer, combiner habilement, c’est ce qui semble ressortir de la pratique des agents. Il est une autorité qui ne s’acquiert que dans la capacité à affronter des situations inédites et dans l’équité des décisions.
Pour enseigner le management et faire de bons managers, il faut apprendre l’écoute, le décentrement et redonner à l’expérience la place qui lui convient.

 

ILLUSTRATIONS PERSONNELLES

Comme l’a fait JPLG, nous allons nous intéresser au management moderne et au danger potentiels qui le guettent en le rapprochant du totalitarisme.
En quoi le management moderne, son idéologie, son fonctionnement peuvent ils être comparés à l’idéologie et au fonctionnement du système totalitaire perçu au travers du livre de Hannah Arendt : Le Système Totalitaire.

Certes, l’ampleur, la dangerosité, les fondements sont incommensurables, mais nous avons toutefois pensé qu’un rapprochement pouvait être éclairant sur certaines parties de l’esprit et à certaines dérives du management moderniste.

La première caractéristique du totalitarisme que Arendt met en avant est que celui-ci s’appuie sur les masses. Le totalitarisme est né dans une société atomisée dans laquelle la notion de classe a perdu son sens. Elle écrit que ce qui caractérise ces masses, "[ce n’est pas] la brutalité ou le retard mental mais l’isolement et le manque de rapports sociaux". Ainsi, les mouvements totalitaires nient l’existence d’autres partis, de mouvements différents du leur, non parce qu’ils pourraient représenter une menace mais parce qu’ils n’ont pas lieu d’exister. Les classes sociales ont éclaté et on est face à des individus extrême.
Le management moderniste en utilisant la communication de masse, et en s’adressant directement aux individus nie les "classes", c’est à dire les syndicats. La négation des différences qu’évoque JPLG peut être rapprochée de la négation des classes que fait le totalitarisme.
Quel est l’intérêt pour le management moderniste ? H Arendt écrit, concernant le totalitarisme, que si les mouvements totalitaires s’appuient sur les masses, c’est parce qu’on peut exiger d’elles "une loyauté illimitée, inconditionnelle car ils [les individus] ne tirent leur sentiment d’utilité que de l’appartenance au mouvement". Finalement, c’est un peu ce que cherche le management moderne, obtenir des individus une loyauté et une dévotion totale, faire en sorte que leur appartence à l’entreprise soit le fondement de leur identité : "on est un Bouygues avant d’être M. X".

Dans les start-ups c’est encore plus flagrant. On donne l’impression d’être à l’écoute des individus, de faire appel à leur autonomie, mais si on installe des cuisines dans les locaux des bureaux et des lits, ce n’est pas par simple charité…
De plus, Arendt évoque un autre avantage de cette fusion de l’individu dans l’organisation : on peut faire de ceux-ci de parfaits meurtriers. Pour tuer en entreprise, on licencie, et si personne ne renvoie de gaieté de cœur, on le fait pour le bien de l’entreprise…

 

Le but d’un parti totalitaire n’est pas de prendre le pouvoir mais de contrôler les individus dans toutes les sphères de la vie de ceux-ci. Il s’agit par ce contrôle total de rendre l’univers totalement prédictif en le façonnant pour le mettre en accord avec les lois historiques ou naturelles (cf. infra). Pour le management moderniste, l’objectif affiché est de faire du profit. Pourtant une entreprise managée de la sorte et qui se respecte ne s’arrêtera certainement pas là. Elle cherchera à devenir leader sur son marché, puis sur d’autres segments…on retrouve cette volonté de domination universelle qui caractérise le totalitarisme. Mais cette domination totale s’applique aussi aux individus, comme nous l’avons vu, avec l’aspiration du management moderne a changé les hommes. C’est pour cela que le management moderne entend contrôler le savoir faire, mais aussi le savoir et le savoir-être comme l’explicite JPLG qui montre ainsi bien cette trangression de la frontière entre vie privée et vie sociale qu’opèrent certains outils d’évaluations (on évalue le "courage, la capacité à communiquer, la loyauté"). Ici comme dans le totalitarisme, on retrouve le fantasme d’un homme total, optimum dans ses performances. L’échec est signe de contre-performance, de faiblesse.

 

Les contraintes qui pèsent sur un système totalitaire rappellent un peu celles qui pèsent sur l’entreprise. Selon H A, le système totalitaire (qu’elle qualifie de "mouvement", avant qu’il prenne le pouvoir…) est contraint de rester en mouvement, d’évoluer pour ne pas être, car les masses haïssent le status quo qui caractérisaient les démocraties. Ainsi, le système totalitaire s’évertue à les placer face "à une activité incessante dans le cadre d’une fatalité écrasante". De plus, étant donné que le système repose sur une idéologie qui se doit de se réaliser, pour supporter l’écart qui existe sur le moment entre ce qui est et ce qui va être, on se doit de "bouger" pour être en progression vers à l’idéal.

Or quand il évoque les traits du management moderniste JPLG souligne l’importance du changement "qui doit devenir la norme". Ce changement n’est pas juste une adaptation mais une rupture brutale, cassante, une révolution permanente. Ainsi, les managers qu’il interroge ont l’impression de participer à une course contre la montre permanente.
Dans les deux cas, le système en place se doit de buter sur des obstacles pour garder cette impression de progression. De plus, il permet de renforcer le sentiment d’utilité vis à vis du système : on mesure cette utilité dans le fait de participer à cette révolution permanente qui est bien visible.

 

Les outils employés peuvent dans une certaine mesure être rapprochés.
Les systèmes totalitaires divisent le monde en deux catégories : les exclus et les inclus (en fait, HA compare la société totalitaire à un oignon, chaque couche fonctionnement sur ce système on a donc un enchevêtrement des rapports d’exclusion/inclusion), renforçant ainsi la cohésion. De même l’entreprise, est présentée comme un tout unifié qui se heurte à l’environnement extérieur où le conflit est roi. C’est encore plus sensible dans les start-ups.
Ensuite, le rappel insistant de la menace extérieure, qu’elle soit terroriste ou économique est observable dans les deux modèles. Pour le système totalitaire, HA écrit : "On ne voit pas la guerre comme source de valeurs nouvelles mais comme la plus puissante action de masse qui oblitère toutes les différences individuelles". Pour l’entreprise, elle joue un rôle semblable : la mobilisation.

Le dernier outil commun aux deux mondes est plus difficile à comparer. Dans le système totalitaire il porte le nom de police. Il s’agit de l’organe exécutif du régime. Il n’élimine pas des opposants, dont la culpabilité serait liée à une faute suspectée, mais il élimine des individus coupables selon "des anticipations logiques d’évolutions objectives". Finalement, elle sert à organiser des purges constantes, évitant la formation d’une classe dirigeante, elle impose une terreur qui renforce le contrôle des individus, mais surtout elle permet de mettre la réalité en conformité avec l’idéologie (elle "efface" ce qui ne cadre pas avec l’idéologie…pour mettre du sens en lieu et place de la coïncidence). Dans l’entreprise, il faut être en conformité avec la loi économique (les théories managériales qui définissent ce qui est économiquement faisable ou pas…), et des services peuvent être déclarés coupables de non productivité "future", jugée en anticipant des évolutions objectives (chiffrées…). On pourrait assimiler la police à l’audit, ou au contrôle de gestion…certains auteurs en donnent la définition suivante "processus qui articulent la stratégie et le quotidien"…c’est un outil au service du pouvoir qui rend cohérent l’organisation et la loi économique (on suppose que la stratégie est fondée sur la loi économique).

 

Le cœur des deux modèles est finalement l’idéologie :
L’idéologie est le fondement du système totalitaire car elle explique la volonté de domination, les différents outils et leur utilisations, et l’attraction qu’exerce le totalitarisme sur les masses. "Elle sert à mettre de la cohérence où il n’y a que de la coïncidence". Pour cela il faut contrôler la réalité. Elle pose des principes universels, inspirés des lois de la nature ou de l’histoire et établit un système de cohérence qui se veut totalement englobant. Elle doit tout expliquer et pose comme corollaire la transformation de l’homme vers une étape supérieure de l’évolution.

L’idéologie managériale vise principalement à donner du sens à ce que vivent les acteurs. Il règne une impression de confusion "dans un monde qui tourne de plus en plus vite", la théorie managériale veut donner du sens à cet environnement. Les lois du marché ont le statut de lois naturelles, et il s’agit de changer les hommes pour les transformer en homo oeconomicus rationnels. Quand il existe des dysfonctionnement, ceux-ci sont analysés rationnellement, et on cherche à se ramener dans une situation de "concurrence pure et parfaite". On applique des méthodes, on utilise des outils qui seraient adaptés à un univers "idéal".

Nous ne prétendons pas pouvoir tirer une conclusion (qui serait trop hâtive) de cette comparaison, d’autant qu’elle reposerait sur un implicte dénoncé par JPLG : on ne peut pas comparer directement la société et l’entreprise, car cette dernière a une finalité fondamentalement économique…Cependant, la comparaison reste éclairante pour comprendre les manifestations de l’idéologie managériale dans l’entreprise.

 

Modélisation de l'organisation vue par le manager

                                  ORGANISATION

ORGANISATION OBJECTIFS	STRUCTURE	TECHNIQUES	CULTURE
􀂄 Objectifs : but à atteindre, mobilisation des énergies, référent 􀂄 Définis par les hommes et non pas par l’organisation 􀂄 Déclinaison verticale et horizontale 􀂄 Manager : doit assurer la convergence des objectifs organisationnels et des comportements humains (mais la divergence existe)	Structure formelle 􀂄 Macro structure Fonctionnelle, divisionnelle, matricielle avec chacune ses avantages et inconvénients 􀂄 Micro structure Basée sur des postes individuels ou collectifs Degré d’autonomie des salariés plus ou moins important Structure informelle 􀂄 Interactions macro et micro systèmes 􀂄 Organigramme : partie émergée d’un iceberg	De Production : inpouts 􀃎 outpouts 􀂄 Influence du mode de production sur les structures 􀂄 A technique identique, les solutions organisationnelles et sociales peuvent être différentes De Gestion : 􀂄 Financière ou humaine 􀂄 Contrôles à priori ou posteriori induisent des comportements au travail différents	􀂄 Ensemble de valeurs, croyances et normes de comportements partagées par les acteurs de l’organisation 􀂄 Premier pas vers le système social 􀂄 Traits culturels d’une entreprise : paradigme qui lie les évidences les unes aux autres par une même logique Exp. : traits culturels de France Télécom 􀁮 Innovation technologique 􀁯 Croissance du CA 􀁰 Comportement face à l’environnement 􀁱 Représentation de l’individu (qualités attendues)

Leadership dispersé

Wikiberal.org

 

L'importance des relations sociales dans le contrat informel de leadership, de la nécessité d'un leader d'être accepté par les autres membres du groupe et la prise en compte que personne n'est un leader idéal en toutes circonstances, a donné naissance à une nouvelle vision du leadership «émergent», "informel" ou «dispersé». Cette approche soutient un modèle moins formalisé du leadership où le rôle des leaders est dissocié de la hiérarchie organisationnelle. Il propose que les individus, à tous les niveaux dans l'organisation et dans tous les rôles (et pas simplement ceux qui ont une dimension de gestion manifeste), peuvent exercer une influence de leadership sur leurs collègues et ainsi influencer la direction générale de l'organisation. Dans un sens générique, la théorie du leadership dispersé représente la structure et le processus des compétences en leadership et des prises de responsabilité à travers une organisation. Il se différencie principalement du leadership distribué ou du leadership partagé car le leadership dispersé s'attache aux actions humaines qui ont émergé, qui émergent et qui émergeront en réponse à l'adoption généralisée de nouvelles formes organisationnelles post-bureaucratiques, comme par exemple, l'organisation en réseau d'internet.

 

Différence épistémique entre leadership dispersé et leadership distribué

Les organisations sont organiques dans leur orientation, c'est à dire qu'elles sont évolutionnistes et modulaires, ce qui donne leur caractère d'institutionnalisation. La «dispersion» suggère que le leadership existe en différents points de l'organisation. Ces points sont localisés à la fois spatialement mais également temporellement. Le leadership dispersé n'a pas une contenu monocentrique mais polycentrique, au sens où l'entendait Michael Polanyi. Cette polycentricité du leadership implique son émergence en des points temporels non linéaires. Ils peuvent apparaître et disparaître dans le temps et dans l'espace organisationnel. Dans une école, par exemple, le leadership ne repose pas seulement sur une équipe de direction scolaire, mais il existe également au sein des ministères, au niveau de la coordination et de l'inspection pédagogique, au niveau des enseignants, au niveau des représentants syndicaux ou non du personnel pédagogique ou non, au niveau des parents d'élèves et de certaines communautés, sans oublier le leadership des élèves et des étudiants. La terminologie de «densité» de leadership pourrait s'appliquer ainsi comme une mesure temporaire de l'extension et de la présence de leadership au sein d'une organisation.

 

Le leadership dispersé englobe et se différencie du leadership distribué tout comme le concept de la dispersion de l'information de Friedrich Hayek se distingue de la notion de l'information distribuée de Herbert Simon, sachant que l'information est un critère sur lequel repose le leadership mais pas uniquement. Le leadership distribué insiste sur une délégation de pouvoir, comme s'il s'agissait de distribuer des cartes aux valeurs différenciées, bien souvent provenant des supérieurs hiérarchiques de l'organisation. Le leadership dispersé insiste, pour sa part, sur un monde informationnel et de pouvoir disjoint, voire éparpillé. Le leadership distribué est avant tout un acte managérial tandis que le leadership dispersé s'intègre dans un processus divergent, convergent ou stagnant du pouvoir.

Avec l'utilisation d'internet, les objectifs de leadership n'ont pas changé, mais un nouveau support a surgi pour la réalisation des objectifs de l'organisation. Les objectifs fondamentaux du leadership sont toujours les mêmes, et abordent les questions de vision, d'orientation, de motivation, d'inspiration, de confiance, etc. Le e-leadership est un nouveau paradigme de leadership qui exige que le leader atteigne ses objectifs de leadership dans un espace médiatisé par l'ordinateur avec des équipes virtuelles qui sont dispersées dans l'espace et dans le temps. Avec le e-leadership, le principal moyen de communication entre les leaders et les suiveurs est une voie électroniques dont les terminaux sont des ordinateurs et autres objets communicants (smartphone, tablette etc.).

 

Le registre du leadership dispersé est davantage centré sur la motivation exploratoire des individus et notamment de leur curiosité épistémique^[1]. Israel Kirzner indique que l'entrepreneur est en état de vigilance, ce qui indique qu'il ne se contente pas d'un partage ou d'une distribution acquise de l'information. Il y a dans le leadership kirznérien cette notion de curiosité épistémique qui font que le système du libre marché est sans cesse mu par un mouvement entrepreneurial. Le leadership dispersé tient compte à la fois des écarts informationnels mais aussi de la nature humaine à anticiper, à chercher et à combler ces écarts pour en tirer des avantages qui sont convertis en différentes formes de bénéfices (profit, gloire, trophée, honneur, sainteté, etc.)

 

[1] Les études (Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005,) sur la curiosité épistémique tentent de comprendre comment les individus se comportent situation de lacune d'information ou d'écart informationnel ("Knowledge gap"). Généralement, une graduation permet la mesure du "sentiment-de-savoir", avec des différences individuelles notables dans la curiosité épistémique. Les chercheurs essaient de comprendre ce qui peut contribuer à l'éveil de la curiosité. Loin d'être en état stationnaire, la curiosité épistémique varie selon le comportement exploratoire des individus. Face à un niveau de connaissance par rapport à un sujet, les participants à ces études se classent parmi ceux qui savent; ceux qui ont la réponse sur le bout-de-la langue (TOT) et ceux qui ne savent pas. En fonction de leur niveau de connaissance, les comportements varient dans leurs désirs de compléter leur connaissance de la réponse. Leur besoin de connaitre la réponse, c'est à dire leur sentiment de privation (CFD) est mesuré sur une échelle. Ceux dont les résultats montrent une mesure la plus élevée de curiosité épistémique sont ceux qui ont la réponse sur le bout de la langue (TOT). Leur tension à l'action épistémique est la plus élevée car ils ont l'impression qu'ils sont près du but d'où leur comportement plus actifs. Ceux qui savent, reposent sur leur acquis. Ils estiment qu'ils sont allés au bout de leur exploration. Leur comportement de curiosité exploratoire sur une question précise est quasi inerte. Et, ceux qui n'ont pas la réponse, sont ceux dont le fossé du savoir est le plus profond. Pour eux, dans l'ensemble, les tensions d'insatisfaction et de privation d’information sont moins fortes que pour le premier groupe.

• Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005, "Epistemic curiosity, feeling-of-knowing, and exploratory behaviour", vol 19, n°4, pp559-582

Le leadership dispersé établit un "brouillage" des différences entre leader et suiveur

La revue de la littérature indique que les approches "orthodoxes" du leadership mettent en lumière une frontière claire, si ce n'est précise, de l'identité entre celui ou celle qui est «leader» et celui ou celle qui est "suiveur". Dans les stratégies de leadership dispersé, le partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs brouille cette frontière. Les premières formes organisationnelles fondées sur un modèle de leadership bureaucratique et militaire sont représentées par des concepts de différenciation (des limites claires existent entre l'identité du leader et celui du suiveur) et de domination (Supériorité des leaders sur les suiveurs). En revanche, l'approche du leadership dispersé sous-tend des concepts de dé-différentiation (l'autonomisation (empowerment) brouille les frontières de l'identité dans les relations basées sur un pouvoir hiérarchique) et de démocratie (Partage du pouvoir et du contrôle). Contrairement à la nature dualiste dans la relation de pouvoir entre les leaders et les suiveurs promus par les approches orthodoxes du leadership, la théorie du leadership dispersé adopte un partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs. L'approche s'écarte de l'analyse des traits et des attributs de la personnalité ou du style de ces personnes extraordinaires qui ont sont reconnues en tant que leader. La théorie du leadership dispersé déplace son attention de la personne "leader" vers l'analyse du "processus" de leadership. Implicitement, le leadership n'est pas nécessairement quelque chose qu'un individu a fait ou fait mais plutôt quelque chose que certaines personnes peuvent faire ou aider à faire.

 

Le leadership dispersé accentue la notion de Frédéric Bastiat entre "Ce qui se voit" et "ce qui ne se voit pas"

La théorie du leadership dispersé tente de rendre compte de la dynamique de groupe lorsque des individus, au sein de l'organisation, détiennent une position de pouvoir et qu'ils se retrouvent confrontés avec d'autres leaders désignés ou non. La théorie montre que même une organisation couronnée de succès, en apparence, avec une surface plane et calme, peut cacher des porosités et des problèmes latents et insolvables en profondeur, du fait d'un chemin de dépendance de la constitution historique de l'organisation du pouvoir. Par conséquent, une répartition du pouvoir décisionnel soit de façon autoritaire ou même participative, peuvent cacher des "principes acquis" (taken for granted) bloquant l'expression ouverte des individus et provoquant des effets induits négatifs. Par exemple, le principe du vote à la majorité peut être dénoncé sous l'angle du leadership dispersé du fait que ce principe serait incontournable (taken for granted) et donc indiscutable. La théorie du leadership dispersé tient compte non seulement des personnes disposant du pouvoir, mais également de l'architecture formelle et informelle dans l'organisation, ainsi que du processus de leadership (J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972^[2]; D. M. Hosking, 1991^[3]; D. Knights et H. Willmott, 1992^[4]). Dans le "taken for granted", il y a toutes ces formes de pensées étouffées qui, sans remise en question font croire, que des principes acquis de longues dates sont inévitables et irréfutables comme : "Il faut dépenser plus dans telle activité....", "Il n'y a pas de leader, cela ne peut pas marcher...", "Il suffit d'investir dans...". Toutes ces pensées invisibles, car enfouies dans les modes de pensées des individus, empêchent de se rendre compte que des leaders dispersés existent et qu'ils ne doivent pas être ensevelis et paralysés par des actions politiques générales ou ciblées qui les étoufferaient.

Dans la théorie du leadership dispersé, le pouvoir n'est pas manifestement concentré. Il se définit comme des formes diverses, inégales et intégrées qui sont plus ou moins facilement identifiables. Ces formes intégrées de pouvoir se constituent quotidiennement, dans la pratique et dans le cadre de la vie quotidienne où elles sont prises pour acquises (évidentes) dans l'ordre naturel des choses. Dans la stratégie de la délégation de pouvoir, une forme d'encouragement à la responsabilisation et à l'autonomisation est lancée auprès des collaborateurs menant presque à un self-leadership^[5].

 

[2] J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972, dir., Leaders & the Leadership Process - Readings, Self-assessments & Applications, McGraw-Hill Higher Education.

[3] D. M. Hosking, 1991, "Chief Executives, Organizing Processes and Skill", European Journal of Applied Psychology, 41, pp.95-103.

[4] D. Knights et H. Willmott, 1992, "Conceptuaiizing Leadership Processes: A Sudy of Senior Managers in a Financial Services Company", Journal of Management Studies, 29, pp.761-782.

[5] B. L. Kirkman et B. Rosen, 1999, "Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment", Academy of Management Journal, 42(1), pp.58-74.

Management : l'effet moteur du collectif

Au sein d'une équipe, la prise en compte de ses collègues est un facteur de motivation aussi efficace qu'une prime.

La question de la motivation des troupes est un casse-tête récurrent pour les managers. La réponse la plus courante au manque d'envie, ce sont les primes et les augmentations. Une étude (1) de cinq chercheurs en économie de l'université californienne de Santa Barbara remet pourtant cette solution en cause, en démontrant que, au-delà des priorités financières, la prise en considération des autres est un facteur majeur de la motivation.

 

 

Les chercheurs ont institué un système de rémunération croissante en fonction de la fréquentation d'une salle de sport pendant six semaines auprès de deux groupes d'étudiants. Les uns devaient s'y rendre seuls, les autres, en binôme. Au sein de chaque groupe se trouvaient des sportifs réguliers ("actifs") et des "inactifs", assez réfractaires au sport.

 

 

Alors que les étudiants seuls étaient rémunérés pour chaque visite, ceux qui composaient des binômes recevaient leurs primes seulement s'ils allaient faire du sport autant de fois l'un que l'autre. Sur les six semaines du test, les inactifs faisant partie d'un binôme se sont rendus à la salle de sport 1,6 fois plus que les inactifs "seuls" ; ils ont en outre été 25 % de plus à atteindre la barre des cinq visites donnant lieu à une prime particulière. Ces chiffres sont d'autant plus frappants que la rétribution des binômes était plus faible que celle des individuels.

 

 

Pour les chercheurs, l'expérience met en évidence "un mécanisme social agissant sur la volonté des travailleurs" de se surpasser pour ne pas pénaliser leurs collègues. L'idée de "ne pas laisser tomber l'équipe" revient souvent parmi les explications. L'implication dans un collectif prend le pas sur les primes individuelles. Une preuve supplémentaire des vertus du travail en équipe.

 

 

(1) "Letting Down the Team ? Evidence of Social Effects of Team Incentives", University of California Santa Barbara, 2011.

Le créatif fait un piètre manager

Par Antoine Delthil - L'expansion

le 20/09/2011 à 09:30

Avoir des idées géniales ne suffit pas : aux yeux de ses subordonnés, un leader crédible doit être sérieux plutôt qu'original.

Les salariés les plus créatifs ne font pas nécessairement les meilleurs managers. C'est ce qu'ont tenté de prouver trois chercheurs de l'université de Pennsylvanie, de la Cornell University et de l'Indian School of Business (1). Près de 300 salariés de la succursale indienne d'une multinationale ont été poussés par l'entreprise à laisser parler leur esprit créatif. Une cinquantaine de leurs collègues devaient noter de 1 à 7 leur potentiel créatif et managérial, sur des items comme "assimiler les talents du leader", "progresser vers des postes à responsabilités" ou "devenir un modèle pour les collègues"... Il en ressort que les plus créatifs sont majoritairement perçus comme de piètres leaders.

 

Les pragmatiques mieux perçus que les innovateurs

La seconde expérience menée par les chercheurs concernait près de 200 étudiants américains divisés par moitiés en "évaluateurs" et en "innovateurs". Ce deuxième groupe contenait lui-même 50 % de personnes chargées de présenter au jury une idée "géniale", les autres se voyant demander une idée "pragmatique". Verdict : les "évaluateurs" ont vu dans les "innovateurs pragmatiques" de meilleurs managers potentiels (note de 4,46) que leurs confrères aux idées plus originales (3,90).

 

Si, comme le montrent ces travaux, les capacités créatives ne sont pas vraiment un atout pour le management, cela revient à dire que celui qui ambitionne une promotion doit changer sa façon de faire afin de s'adapter aux normes du leadership. Qu'il doit, pour être perçu comme un leader, devenir plus "sérieux", moins original et moins brillant. Mais le talent d'un manager ne se mesure-t-il pas avant tout à son influence sur la motivation de ses subordonnés ?

 

(1) "Recognizing Creative Leadership", Jennifer Mueller, Jack Goncalo et Dishan Kamdar, 2011.

Bernard Stiegler : « Nous entrons dans l’ère du travail contributif »

Fab’ lab’, imprimantes 3D... « Le consumérisme a vécu », assène le philosophe pour qui, motivés par nos seuls centres d’intérêt, nous allons changer de mode de travail.

 

Elsa Fayner | Journaliste

Bernard Stiegler à Paris en janvier 2013 (Audrey Cerdan/Rue89)

Les bureaux de Bernard Stiegler font face au Centre Pompidou, sous les toits de Paris. C’est pour son célèbre voisin que le philosophe a fondé l’Institut de recherche et d’innovation (IRI), afin d’« anticiper les mutations de l’offre et de la consommation culturelle permises par les nouvelles technologies numériques ».

 

Mais dans l’esprit de l’enseignant-auteur-chef d’entreprise, tout est lié : culture, consommation, technique, travail, politique. Pour lui, le modèle consumériste se meurt, comme celui du progrès permanent. Tout s’automatise. L’intérêt économique ne peut plus être le seul poursuivi. Il faut réhabiliter le savoir, la connaissance, la créativité. Comment ? En développant une « économie de la contribution », qui révolutionne la manière de travailler. Entretien.

 

Rue89 : Qu’est ce qui vous amené à vous intéresser au monde du travail ?

Bernard Stiegler : J’ai été manœuvre, je suis passé par le syndicalisme. Mais j’ai été aussi aux manettes de grosses boutiques comme l’INA, l’Ircam, l’Institut de recherche et coordination acoustique/musique, et maintenant l’IRI, l’Insitut de recherche et d’innovation du Centre Pompidou.

Plus fondamentalement, je m’intéresse à la technique et la technique conduit au travail. Le monde du travail, c’est toujours plus ou moins technique, un monde technique qui peut être plus ou moins pauvre, ou plus ou moins riche.

 

Et qu’est-ce qui vous frappe aujourd’hui dans ce monde du travail ?

J’ai observé les gens dans ces différentes boutiques. Et ce qui m’a frappé, au bout d’un moment, c’est de découvrir qu’ils étaient de fervents adeptes du logiciel libre.

Au point de préférer travailler chez soi, quitte à être moins payé que dans de grandes entreprises, mais des entreprises qui travaillent sur du logiciel propriétaire. Ils m’ont l’air plus motivés par leur travail que par leur salaire. J’ai découvert cette économie-là.

 

L’utilisation du logiciel libre induit des relations de travail différentes ?

Ça dépend vraiment des modèles. Prenons l’exemple de l’Ircam. A l’époque où je dirigeais l’Institut, celui-ci développait huit logiciels diffusés dans le monde entier. Nous faisions évoluer ces logiciels en réunissant tous les ans des communautés de contributeurs qui venaient du monde entier.

Ça pouvait être des développeurs, des compositeurs, des monteurs son de cinéma, etc. Ils apportaient des propositions, des moulinettes logicielles, qu’ils développaient en « open source ». L’open source, ça veut dire que tout le monde peut les utiliser, venir les récupérer, les améliorer. C’est un dynamisme inouï.

 

Avec ce fonctionnement contributif, la hiérarchie tend à disparaître ?

Non, non. Le « bottom up » pur n’existe pas. Ce qu’on appelle le bottom up consiste à faire venir toutes les informations et les décisions du terrain, des participants, plutôt que d’avoir quelques décideurs qui imposent des organisations. Je pense que ce n’est pas possible. Il faut toujours quequ’un qui décide.

De très grandes entreprises qui recourent au contributif, aux Etats-Unis et en Allemagne, sont organisées sur ce modèle-là. Je pense aux entreprises de logiciels libres, comme Redhat, mais également à des modèles hybrides, comme Google, qui se situe entre le consumérisme et le contributif, ou comme Facebook, voire Wikipédia. Chacune de ces entreprises a son organisation. Mais il y a toujours un chef, et une hiérarchie.

C’est le mécanisme de prise de décision qui est différent. Le décideur, c’est celui qui juge le mieux, c’est celui qui anime aussi le mieux des communautés de sachants.

Mais il n’y a pas de gens qui aient un rôle d’exécutants. Tout le monde a voix au chapitre sur tout ce qui concerne les contenus, tout le monde est impliqué dans cette prise de décision. Les clients eux-mêmes peuvent participer.

 

Des travailleurs free lance et des clients peuvent participer ? Expliquez-moi.

La Fnac, tout à fait à ses débuts, fonctionnait sur un modèle contributif. Tous les vendeurs de la Fnac étaient des amateurs : des musiciens, des photographes, etc. La Fnac en quelque sorte les sponsorisait, en les faisant bosser.

Tous les amateurs allaient à la Fnac. Pour échanger avec les vendeurs. J’y allais, j’étais fan de jazz. Et il m’arrivait, le soir, de jouer avec des vendeurs.

La Fnac a détruit ça il y a 25 ans. C’est une très grave erreur. C’est ça le modèle aujourd’hui que cherchent les gens. Salariés, clients, amateurs, tout le monde apporte ses idées. Salariés, free lance, clients, tous deviendront des contributeurs de l’entreprise

 

Il n’y a donc plus de consommateurs ?

Non, on parle de contributeurs là aussi. Je pense que le consumérisme a vécu. C’est un modèle économique qui est devenu toxique pour les gens et pour l’environnement.

Nous vivons l’entrée dans un nouveau mode de travail : l’ère du travail contributif, où le contributeur n’est ni simplement un producteur, ni simplement un consommateur.



Bernard Stiegler à Paris en janvier 2013 (Audrey Cerdan/Rue89)

 

Comment fonctionne ce modèle contributif concrètement ? Avez-vous un exemple à nous donner ?

J’ai enseigné, à une époque, à des designers et des stylistes de l’école des Arts décoratifs de Paris. Nous avons développé un modèle d’entreprise de mode contributif. Nous avions conçu, de manière théorique, une entreprise de mode dans laquelle il n’y avait plus de consommateurs.

Il y avait des contributeurs, qui faisaient partie d’un club. Ils avaient une carte de membre, et des actions de l’entreprise. Pas pour avoir des avantages bidon, mais pour avoir le droit de se prononcer sur les choix : de recrutement, de collection, etc.

Ils avaient le droit de donner des idées. De dire comment eux, par exemple, agençaient cette collection-là. Les vrais amateurs de mode inventent des choses. Ils jouent. Leur avis compte.

 

C’est le règne des amateurs ?

Oui. Le contributeur de demain n’est pas un bricoleur du dimanche. C’est un amateur, au vieux sens du terme. C’est quelqu’un qui est d’abord motivé par ses centres d’intérêt plutôt que par des raisons économiques.

Il peut d’ailleurs développer une expertise plus grande que ceux qui sont motivés par des raisons économiques.

C’est un changement radical, comment le mettre en œuvre ?

C’est un nouveau modèle du travail. Je parle de « déprolétarisation ». On n’apporte pas seulement sa force de travail, mais du savoir. C’est une plus-value énorme.

Il ne faut pas oublier que l’automatisation va se généraliser et rendre l’emploi de moins en moins nécessaire. Regardez les caisses automatiques dans les supermarchés, les automates au péage, mais également les robots logiciels qui font le ménage sur Wikipédia. Ce que je soutiens, c’est que c’est une bonne chose.

A une condition : qu’on valorise la possibilité qu’ont les gens de développer leurs capacités sociales, leur savoir, leur travail au sens fort du terme, plutôt que leur seul emploi.

C’est la condition nécessaire pour reconstruire un modèle viable.

Mais ces contributeurs, faut-il les rémunérer ? Si oui, comment ?

Oui, il faut les rémunérer. Je ne dirais pas exactement qu’il faut rémunérer les amateurs sur le modèle des intermittents, mais qu’il y a des solutions dont celle-ci.

Concernant le montant de la rémunération, il pourrait y avoir une formule avec une part salariale et une part sous la forme d’un intéressement contributif. On peut imaginer des trucs comme ça. Tout cela relève d’une valorisation de ce que l’on appelle les externalités positives.

Quant à la réalisation concrète de telles mesures, ce devrait être l’objet de l’innovation sociale, d’expérimentations, de travaux de spécialistes que je ne suis pas et de négociations.

Ce modèle contributif est-il transposable dans tous les secteurs d’activité ?

Plus ou moins. Il se décline de façon variée.

Dans le champ énergétique, par exemple, le contributif, c’est très très important. Il y a plusieurs types de contributeurs. Les individus, d’abord. Moi, par exemple, j’ai un moulin. Je peux aussi mettre 300 m2 sur mes toits de photovoltaïque. Je peux revendre 3-4 fois ma consommation. Mais je ne le fais pas parce que les conditions de sécurité pour le faire sont telles qu’il faudrait que j’investisse beaucoup d’argent.

Il en va de même avec les fab’ lab’, ces ateliers dans lesquels chacun peut venir fabriquer ses objets. Ce sont des laboratoires locaux, qui rendent accessible à tous l’invention en mettant à disposition des outils de fabrication numérique. Comme l’imprimante 3D.

Le vrai débat, c’est : comment faire en sorte que les gens sortent d’une attitude de consommateurs.

Nous vivons actuellement dans une phase de transition, où tout l’enjeu est, en France, pour le gouvernement actuel, d’arriver à dessiner un chemin critique pour notre société : un chemin où l’on invente une véritable croissance fondée sur le développement des savoirs, et où l’on dépasse le modèle consumériste.