Management

Musso Pierre. Management. in: Quaderni. n°63, Printemps 2007. Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire. pp. 64-66.

Tout anglo-saxon qu'il soit apparu au moment où il a été réimporté dans la langue des technocrates hexagonaux, management vient du vieux français « manage, maisnage, mesnage », faisant référence à la famille, à la maison, à l'administration des biens et à l'idée même de gouvernement de la maison (du « ménage »).

Dès le XVIe siècle, Olivier de Serres décrit le rôle essentiel du « ménager » dans la gestion de l'entreprise agricole, soit une bonne organisation du travail et un bon gouvernement « afin que sachant bien commander ceux [que le père de famille] a sous soi, il en puisse tirer l 'obéissance nécessaire ». Dieu est encore, selon lui, le « souverain ménager, par sa providence » (Théâtre d'agriculture et ménage des champs, 1600). Dans le sens moderne, management peut être considéré comme un équivalent du mot économie. On le trouve au début du XXe siècle chez Frederick W. Taylor, ouvrier devenu contremaître puis ingénieur, qui publie en 1903 un ouvrage intitulé Shop Management appelé à devenir une sorte de manifeste pour Y American Society of Mechanical Engineers qui rassemblait Pavantgarde des ingénieurs et industriels américains. Taylor publie ensuite les Principles of Scientific Management (1911), fruit de sa pratique théorisée d'ingénieur dans de très grandes entreprises industrielles comme la Midvale Steel Company de Philadelphie et la Bethlehem Steel Company.

 

Chez Taylor, le management définit l'organisation scientifique du travail, en prolongement de la théorie de la division du travail de Smith. Le but est d'éliminer les pertes de temps, notamment « la flânerie », et d'augmenter le rendement pour assurer la prospérité de tous. À la même époque, l'ingénieur français Henri Fayol, le père de l'administration scientifique des entreprises, formule dans son Administration industrielle et générale (1916) les principes de la théorie industrielle du management : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. En 1941, James Burnham annonce The Managerial Revolution en attendant que Peter Drucker, consultant auprès de grandes sociétés, élabore une oeuvre doctrinale qui en fera le Pape du management moderne, avec ses bréviaires The Practice of Management (1954), puis Managing for Results (1964).

 

Au-delà du contrôle de la rentabilité, le management s'impose comme une théorie générale de l'efficacité qui déborde largement la sphère de l'entreprise et s'applique à toutes les organisations sinon aux individus. S'annonce et s'impose ainsi une nouvelle rationalité en Occident : celle du dogme de Yefficiency qui, comme l'a bien montré Pierre Legendre, prétend à l'universalité. La culture de l'entreprise est sortie de sa sphère « micro » pour devenir une culture à vocation planétaire. Cette rationalité de l'efficacité s'est substituée à la théorie de l'utilité qui, depuis le XVIIIe siècle, occupait la place centrale dans l'économie classique de Smith, Say ou Bentham. Désormais, l'obligation s'impose à chacun d'être « efficace » : pas simplement au travailleur, mais aussi au consommateur, à l'épargnant, au rentier, voire au promeneur. Toute activité, fut-ce la sieste ou la visite d'un musée, devient objet de mesure et de calcul de rentabilité. Est-on en défaut d'efficacité, c'est non seulement l'exclusion de l'entreprise, mais la marginalisation sociale. Tant pis pour les faibles, les inefficaces, les « chariots », etc. Le triomphe du management s'appuie sur une logique de compétition sportive et de concurrence économique. Théorie de la guerre sans la guerre, mais non sans la mort socio-économique (chômeurs, exclus, marginaux, etc). Économie de la guerre dans les deux sens de la formule, le management porte la culture du défi, du challenge, du dépassement de soi. L'ordre de l'efficacité est intériorisé et même autogéré. Chacun se trouve enrôlé au nom du patriotisme économique, celui de l'entreprise, du groupe, voire de l'intérêt du pays ou de l'Europe. Autrement dit, le management est devenu une idéologie très puissante, portée à travers le monde par l'Occident, en complément à la métaphysique des droits de l'homme. La révolution managériale annoncée par Burhnam s'est ainsi accomplie. Désormais, le manager peut dire, tel un oracle, « Je crois que... » et sa parole devient prophétie. Son Verbe est Vérité. Conformément à la vision d'Olivier de Serres, Dieu demeure « souverain ménager » et certains, tel Bob Briner, veulent encore voir en Jésus le meilleur manager de l'histoire :

« Jésus-Christ règne sans discussion comme le plus grand manager que le monde ait jamais connu ». La sacralisation du management comme dogmatique universelle n'en consacre pas moins les managers en nouveaux dieux. Étrange sécularisation qui transforme de simples gestionnaires de l'administration des choses en visionnaires du gouvernement des hommes.

 

Références

Luftalla M., Aux origines de la pensée économique, Economica 1981.

Thiétart R-A., Le management, P.U.F., coll. « Que sais-je ? », 2001.

Legendre P., Leçons VII. Le désir politique de Dieu, Paris, Fayard, 1988.

Briner B., Gesù corne manager, Mondadori, 1998.

Le Goff J.-R, Le mythe de l 'entreprise, Paris, La Découverte, coll. « Essais », 1993.

Dernier Fr., Principles of Scientific Management of F. W. Taylor (1911), Encyclopaedia Universalis.

Terrorisme, terroriste

Marc Jaquemain,  Terrorisme, terroriste. In: Quaderni. n°63, Printemps 2007. Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire. pp. 89-91.

 

Historiquement et selon tous les dictionnaires, terrorisme est apparu dans la langue française pour désigner la terreur Robespierriste des années 1793-94. Ce fut là, pendant très longtemps, le seul ou à tout le moins le principal usage du mot (on le trouve encore dans le Dictionnaire de l'Académie française de 1932). L'étymologie présente donc ici un double intérêt : d'une part, elle montre que le terrorisme peut constituer une politique d'État à l'encontre de sa propre population, y compris d'un État démocratiquement légitime selon les critères de son époque ; d'autre part, elle souligne que le mot est né dans un contexte non problématique puisque le terme de « terreur » était revendiqué à l'époque par le pouvoir lui-même.

Depuis au moins le milieu du siècle dernier, le mot terroriste est devenu, à l'inverse, un qualificatif presque exclusivement péjoratif et sert presque toujours à désigner l'adversaire (Al Qaeda faisant exception puisque certains de ses chefs affirment ouvertement vouloir terroriser les « ennemis d'Allah »). Durant la Seconde Guerre mondiale, le terme fut d'ailleurs utilisé abondamment par les troupes d'occupation allemande posur désigner les sabotages ou assassinats commis par ceux que l'histoire retiendra comme des « résistants ». Dès lors, la production d'une définition communément admise du terrorisme devient particulièrement difficile : le terroriste de l'un est le combattant de la liberté de l'autre. L'attribution du label terroriste plutôt que « résistant » est donc en lui-même un champ de bataille opposant les pouvoirs institués et ceux qui leur résistent pour la conquête des opinions publiques. Comment le pouvoir peut-il tenter d'imposer son point de vue ? La première stratégie consiste à proposer une définition dont le contenu idéologique est ouvertement affirmé : le terroriste, c'est celui qui s'attaque au « bon » système politique, celui que défend le pouvoir lui-même. Il y a un siècle et demi, Hugo donnait un modèle presque canonique de ce type de définition : « Le terrorisme et le communisme combinés se prêtant mutuellement appui ne sont autre chose que l'antique attentat contre les personnes et contre les propriétés »(1). Dans ce discours, ce qui fait le terrorisme, ce n'est pas tant les moyens employés que la cible visée : « nos » valeurs, « notre » mode de vie. George Bush assurément s'accommoderait volontiers d'une telle définition, qui déclarait à une réunion de membres du congrès le 23 octobre 2001 : « L 'objet du terrorisme est de nous forcer à changer notre mode de vie, à battre en retraite, à être ce que nous ne sommes pas » (site du Département d'État Américain). Mais une partie de la pensée de gauche y souscrit également, fut-ce implicitement. Ainsi, un philosophe aussi nuancé que Michael Walzer, tentant de définir dans quelle situation extrême tous les moyens pourraient être bons contre un adversaire, suggère que ce serait le cas si était en jeu « la fin d'un mode de vie autant qu'une somme de vies particulières la disparition des "gens comme nous " »(2).

 

L'idée que le terrorisme est dans l'intention du terroriste, dans la finalité qu'il vise est évidemment confortable pour le pouvoir en place, mais elle présente un inconvénient majeur : elle peut difficilement susciter l'adhésion en dehors de la population directement visée (et encore). Dans le monde globalisé où les conflits se jouent aussi sur le terrain de l'opinion publique mondiale, on ne peut construire des alliances qu'en faisant du terrorisme un acte objectivement condamnable, et non pas seulement aux yeux du pouvoir qui s'exprime, ni même des gens « comme nous ».

 

En dehors de toute considération morale et du simple point de vue de l'efficacité rhétorique, tout pouvoir institué a donc intérêt à produire une définition opérationnelle du terrorisme, basée non sur les intentions mais sur les moyens mis en oeuvre. De telles définitions existent, comme par exemple celle de l'encyclopédie virtuelle Wikipédia : « Le terrorisme consiste en la pratique, par une personne, un groupe ou un État, de crimes violents destinés à produire sur leur cible (la population) un sentiment de terreur souvent bien supérieur aux conséquences réelles de l 'acte. Le terrorisme vise la population civile en général ou une de ses composantes, une institution ou la structure d 'un État ». Mais ce type de définition pose un autre problème aux pouvoirs en place : peu d'entre eux peuvent alors s'exempter de toute suspicion de terrorisme. Ainsi, à partir de la définition simple proposée par Walter Laqueur - « l 'usage systématique du meurtre, de la violence physique ou de la destruction, ou la menace de cet usage, à des fins politiques » (3) -, il n'est pas difficile de montrer que toute guerre est une entreprise terroriste, ce qui n'est certainement pas l'intention de l'auteur. On peut envisager, de manière plus restrictive, une définition centrée sur le ciblage explicite de civils. Même ainsi, comme le montre Jean-François Kahn (4), les démocraties occidentales peuvent difficilement apparaître comme innocentes tant par leur histoire (Hiroshima, Dresde), que dans l'actualité (les bombardements de Bagdad ou de Falloudjah, dans la guerre contre l'Irak). Les pouvoirs ont donc généralement adopté une troisième stratégie : laisser le terrorisme dans l'impensé. Le mot lui-même doit constituer par sa seule invocation un instrument de terreur et de justification des politiques « anti-terroristes ». Sur ce point, Bush, Blair et Poutine semblent bien d'accord. Dans la foulée, il est décisif de disqualifier à l'avance toute tentative d'explication du phénomène terroriste ; toute tentative d'analyse causale risque de faire apparaître chez les terroristes des motivations que nous pourrions partiellement partager : la pauvreté, la domination l'humiliation, la soif de justice ou de dignité. Dès lors que le terroriste serait ainsi partiellement « humanisé », il cesserait de constituer le mal absolu, contre lequel toute forme extrême de répression et de contrôle constitue, précisément, un « moindre mal ». Pour que le discours fonctionne, le terrorisme doit rester incompréhensible. Mais il est clair que ce dernier choix, celui du brouillard, porte lui aussi sa faiblesse : il rend cognitivement inconsistante la rhétorique anti-terroriste face à une opinion publique dont le niveau d'éducation et de méfiance s'accroît (en dépit des médias, dont la lucidité progresse plus lentement). La meilleure preuve en est sans doute l'échec psychologique avéré de la politique américaine qui en cinq ans, a non seulement dilapidé le capital de sympathie accumulé après l'attaque du 11 septembre 2001, mais a suscité un niveau global d'hostilité presque équivalent à celui qui prévalait lors de la guerre du Viêt-Nam. Le terrorisme, mot du pouvoir, peut donc à tout moment se retourner contre lui.

 

1. Victor Hugo, Choses vues, Laffont, coll. « Bouquins », 1987, p. 1040. ,

2. Waltzer M., De la guerre et du terrorisme, Paris, Bayard, 2004, p. 70.

3. Laqueur W, No End to War : Terrorism in the 21st Century, New York, Continuum, 2004, p. 238.

4. Kahn Jean-François, Le Camp de la guerre, Paris, Fayard, 2004.

 

Références

Challiand G. et Blin A. (dir), Histoire du terrorisme, de l'Antiquité à Al Qaeda, Paris, Bayard,2004.

Clarke R., Contre tous les ennemis. Au cur de la guerre américaine contre le terrorisme, Paris, Albin Michel, 2004.

Laqueur W., No End to War. Terrorism in the Twenty-first Century, New York, Continuum, 2004.

Walzer M., De la guerre et du terrorisme, Paris, Bayard, 2004.

 

Lutter contre le management totalitaire

Par JEAN-CHRISTOPHE FÉRAUD

Libération, le 11 novembre 2012

 

Aller au boulot la boule au ventre, se sentir harcelé, dépossédé de son travail, en faire une dépression, parfois jusqu’au suicide… «Quelque chose de destructeur semble à l’œuvre dans le monde du travail», écrivent Vincent de Gaulejac et Antoine Mercier dans leur Manifeste pour sortir du mal-être au travail.

 

Sociologue «clinicien» et journaliste à France Culture, ils signent là un livre «engagé», forcément politique. Ils nomment la bête immonde à l’origine de ce qu’on a appelé «la crise des suicides» à France Télécom et ailleurs : «l’idéologie managériale». Pour eux, son irruption remonte à la fin des années 80 avec «l’arrivée de principes de management qui se sont généralisés à la faveur de l’emprise néolibérale sur le système politico-économique».

 

Importé des Etats-Unis, enseigné dans les écoles de commerce, vanté par le Medef puis diffusé par les cabinets d’audit, ce système fondé sur une «culture» de la compétition a prospéré dans les années 2000. Jusqu’à «servir de modèle» à la réforme des entreprises publiques et de l’Etat. Il fonctionne «comme le système communiste», ironisent les auteurs, faisant taire la contestation et masquant «ses déplorables résultats» grâce au «pouvoir imaginaire» de «l’idéal entrepreneurial».

 

Mais pourquoi n’a-t-on pas déjà dit «stop» quand la plupart des cadres n’y adhèrent plus au projet ? «La captation de l’idéal du moi» et «l’individualisation» ont détruit toute résistance, répondent Gaujelac et Mercier. Et «c’est en France que les sentiments de stress et d’épuisement sont les plus élevés». Bilan : un suicide par jour, des vies détruites sur l’autel de la compétitivité. Ce «phénomène social total» du stress professionnel a aussi un coût impressionnant : entre 2,6% et 3,8% du PIB.

 

Pour en sortir, les auteurs prônent l’action, forcément collective, contre «les organisations pathogènes». Ils appellent à se réapproprier le pouvoir de dire «non». La pensée managériale impose qu’il faut être plus performant pour survivre ? «Il faut refuser ce projet délirant, la course folle au toujours plus», cette «lutte des places» qui détruit les solidarités. In fine «l’émancipation» passera, selon eux, par un «rééquilibrage des rapports entre le travail et le capital». Salutaire.

 

«Manifeste pour sortir du mal-être au travail», Vincent de Gaulejac et Antoine Mercier (ed. Desclée de Brouwer), 15 €.

A peine achetés, bons à jeter ?

Georges Dupuy, Marianne, 13 Mai 2013

Apple store, la Défense - PRM/SIPA

Alors que le ministre Benoît Hamon présente sa loi sur la consommation, un débat fait rage autour de « l'obsolescence programmée » : les constructeurs limitent-ils délibérément la durée de vie de leurs appareils pour nous obliger à les renouveler plus souvent ? Pas si simple...

    

Va-t-on assister au déclin de la folle croissance d'Apple ? se demandent les milieux boursiers. Rendez-vous compte : la marque à la pomme a vu son bénéfice (en or massif) reculer pour la première fois en dix ans ; plus grave, elle n'a sorti aucune nouveauté depuis... six mois !

Samsung, de son côté, vient de créer l'événement en lançant la quatrième génération de son Galaxy, le smartphone le plus vendu au monde. La précédente version n'a pas encore fêté son premier anniversaire... Qu'importe, les Français remplacent leurs mobiles tous les dix-huit mois en moyenne, alors qu'ils sont conçus pour fonctionner entre cinq et sept ans. Tout neufs, et pourtant déjà dépassés, rendus obsolètes au bout de quelques mois par une nouvelle offre.

Camille Lecomte, responsable du dossier au sein de l'association écologiste Les Amis de la Terre, explique : « L'obsolescence commerciale, qui fait délaisser un produit qui marche encore, est plus vicieuse qu'une simple baisse de la durabilité des produits. »

Elle s'applique principalement aux équipements informatiques et high-tech - en premier lieu la téléphonie mobile - dont l'esthétique est un critère d'achat fort.

« Le premier iPhone, en 2007, a représenté une réelle avancée, commente Gilles Garel, professeur d'innovation au Cnam. Depuis, la firme a su jouer sur l'applemania et la ringardise pour imposer chaque année un nouveau modèle qui n'a rien de révolutionnaire. » Les constructeurs se sont également ingéniés à rendre leurs produits irréparables ou trop coûteux à réparer.

Ainsi des batteries de téléphone soudées à la coque, des imprimantes plus chères à réparer qu'à acheter neuves, mais aussi des lave-linge dont on ne peut changer les roulements sans la cuve. Sans parler des appareils intégrant de nouveaux modèles de vis impossibles à démonter sans les outils adéquats.

Mais, alors que le projet de loi porté par Benoît Hamon, le ministre délégué chargé de l'Economie solidaire et sociale et de la Consommation, est attendu dans les semaines à venir et que le sénateur vert Jean-Vincent Placé a poussé - en vain - une proposition de loi pour lutter contre l'«obsolescence programmée », le débat fait rage autour d'une question plus dérangeante : les constructeurs fabriquent-ils délibérément des appareils plus fragiles qu'autrefois pour contraindre le consommateur à les renouveler plus souvent ?

Flash-back. Avez-vous entendu parler du cartel Phœbus ? En 1924, les représentants des grands fabricants d'ampoules se réunirent à Genève pour limiter l'utilisation des lampes à incandescence à mille heures, soit 100 fois moins que ce que les brevets laissaient espérer.

Quelques années plus tard, en 1932, le riche philanthrope Bernard London encourageait dans ses écrits l'obsolescence programmée - en clair, la mise en œuvre de procédés techniques visant à réduire la durée de vie d'un produit -, y voyant la seule façon de sortir de la grande crise de 1930.

Aujourd'hui, qui n'a pas pesté contre un réfrigérateur qui lâche sans prévenir au bout de trois ans, alors que le même, acheté dans les années 50, durait cinq fois plus longtemps ? Bon marché à l'achat, ruineux à réparer. Avec les vents mauvais de la crise et la baisse du pouvoir d'achat, les soupçons de mise à mort industrielle délibérée s'amplifient.

Illustration -
RICHARD B. LEVINE/NEWSCOM/SIPA

         

Le Groupement interprofessionnel des fabricants d'appareils d'équipement ménager (Gifam) reconnaît que la durée de vie du gros électroménager a baissé en dix ans.

Mais à peine, moins d'un an à tout casser. L'utilisation a changé, explique le syndicat, qui avance, par exemple, l'augmentation du nombre de cycles demandés à un lave-linge ou de l'astringence de la lessive.

Peu importe, 85 % des personnes interrogées par l'Observatoire société et consommation (Obsoco) approuvent l'affirmation selon laquelle les fabricants font tout pour baisser la durée de vie de leurs produits, sans qu'on leur en fournisse la preuve.

Certes, pour citer un exemple devenu célèbre, une gamme d'imprimantes Epson intégrait dans ses cartouches d'encre une puce électronique faisant disjoncter l'appareil au bout de 18 000 copies.

Et Bernard Arru, le directeur des Ateliers du Bocage (ADB), une entreprise de réparation et de revente (en occasion) de matériel informatique et de téléphonie mobile, évoque, quant à lui, les condensateurs bas de gamme qui envoient rapidement certaines marques d'écrans plats au tapis : « C'est indéniablement une façon de forcer à changer d'appareil. »

Mais, au total, le dossier de l'obsolescence technique a besoin d'être étayé. Benoît Hamon a ainsi chargé la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) d'enquêter sur tout ce qui pourrait s'apparenter à une tromperie délibérée.

Il est une autre obsolescence peu répertoriée, celle liée aux bas prix que les consommateurs se sont habitués à payer. « Il n'y a pas de miracle. Un lave-linge "no name" [comprenez sans marque, généralement vendu en grande surface], qui coûte trois fois moins cher qu'un Miele, par exemple, ne donnera jamais autant de satisfaction, souligne Philippe Robin, qui dirige deux structures de réparation de gros électroménager du réseau Envie. Dans le bas de gamme, tout est possible. »

Il parle des fabricants chinois qui économisent, notamment, sur les composants et le diamètre des fils de cuivre. Camille Lecomte, aux Amis de la Terre, se veut réaliste : « Quand on achète du petit matériel à moins de 50 €, il faut se demander quelle est la part affectée à la qualité, une fois déduits les coûts de la fabrication, du transport et de la distribution. »

Des mannequins masculins posent dans les vitrines des galeries Lafayette dans le cadre d'une campagne de publicité pour les produits électroménagers, 2004 - DE RUSSE AXELLE/SIPA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le marketing, la publicité et les préoccupations commerciales se sont emparés du marché de masse.

En 2013, les industriels savent tous que, s'ils ne devaient compter que sur une réelle innovation pour présenter de nouveaux produits, leurs usines ne tourneraient pas.

Selon la firme américaine Booz & Company, sur 100 produits, moins de 10 % sont des innovations réelles. Le reste constitue ce que les experts appellent de la rénovation, promise au superbe destin de la feuille morte en automne.

Thierry Saniez, délégué général de l'association de consommateurs Consommation, logement et cadre de vie (CLCV), explique : « L'obsolescence programmée fait partie de l'ADN du système où, pour exister, chacun doit viser à rendre obsolescents non seulement les produits de ses concurrents, mais aussi les siens. »

Ainsi se dessine le modèle économique d'un business entraîné dans une course à l'échalote sans fin, où les consommateurs sont, eux aussi, responsables de ce qu'ils dénoncent. Jamais la France n'a produit autant de déchets - 540 kg par tête et par an, dont de 16 à 20 kg de déchets d'équipements électroniques et informatiques. « Le système est devenu intolérable », s'indigne Philippe Moati, professeur d'économie à l'université Paris-VII et cofondateur d'Obsoco, qui est tout sauf un décroissant.

Paradoxalement, la crise pourrait avoir du bon. Serrés au portefeuille, les consommateurs sont de plus en plus nombreux à prôner le retour de produits peut-être plus chers à l'achat mais plus durables. Signe des temps, même la mode, ce temple de l'éphémère, n'échappe pas à une certaine remise en cause.

Evelyne Chaballier, directrice des études économiques de l'Institut français de la mode (IFM), relève que, « après des années d'achat à tout-va, les clients se sont mis à comparer la qualité et les prix ». En octobre 2011, un tiers des sondés de l'IFM - principalement des 25-34 ans - étaient prêts à acheter moins de vêtements mais qui dureraient plus longtemps.

Autre signe encourageant : après les écolos, Damien Ravé, le développeur de commentreparer.com, un site qui s'adresse aux amateurs, a vu arriver une deuxième vague d'internautes plus intéressés par la réparation pure et dure que par le sauvetage de la planète.

 

Et si on réparait ?

DURAND FLORENCE/SIPA

Vélos, fauteuils, vêtements, téléphones portables ou électromenager, la grande vente annuelle d'objets récupérés et rénovés par les Compagnons d'Emmaus -

   

Pour contrer l'obsolescence commerciale, Benoît Hamon s'intéresse à deux pistes. La première est l'affichage de la durée de vie. Mais sur quelles bases et sur quels critères ? Tout est au stade du débroussaillage. En dehors de la durée de vie affichée sur les ampoules basse consommation, rien n'est fait.

« Notre but est d'arriver à une norme de durabilité qui soit, ensuite, étendue à l'Union européenne », explique Alain Geldron, responsable du projet à l'Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie (Ademe).

Pour d'autres experts, le plus simple serait d'allonger les garanties. Mais qui sait, par exemple, que Bruxelles impose déjà deux ans de garantie pour tous les produits ? Camille Lecomte voudrait aller plus loin, et rappelle qu'Ikea garantit certains de ses produits jusqu'à vingt-cinq ans.

L'autre piste est de muscler les services de réparation. L'Ademe déplore le manque de structuration du secteur : malgré le développement des réseaux d'insertion comme Les Ateliers du Bocage ou Envie, de sites Internet tel commentreparer.com ou des 200 professionnels agréés par le Gifam, la réparation souffre d'un manque de visibilité, d'une absence d'informations concernant la disponibilité des pièces détachées et de graves lacunes en matière de cahiers techniques.

« Tout cela nuit au lancement d'actions politiques à long terme », commente Alain Geldron.

Philippe Moati voit beaucoup plus loin. La fin de l'obsolescence programmée correspondra à la vente de service en remplacement des produits : « Quand on vendra du lavage, du transport individuel ou du confort domestique, à la place de lave-linge, de vélos ou de canapés, alors nous en reviendrons à des équipements durables et réparables. » D'ici là, on aura changé 120 fois de smartphone.

DURÉE DE VIE MOYENNE

Réfrigérateur 11 ans

Congélateur 15 ans

Lave-linge 11 ans

Lave-vaisselle 11 ans

Téléviseur (cathodique) 7 ans

Téléviseur (plasma) de 10 à 12 ans (estimation)

Téléviseur (LCD) de 18 à 20 ans (estimation)

Grille-pain 5 ans

Fer à repasser de 3 à 5 ans

Ordinateur (entreprise) 3 ans

Ordinateur (particulier) de 5 à 6 ans

Ordinateur (portable) de 3 à 4 ans

Téléphone portable de 3 à 7 ans

Sources : Gifam, Univers Conso, WiPro Product Strategy And Services.

ENFIN UNE ACTION DE GROUPE À LA FRANÇAISE ?

Attendu mi-juin au Parlement, le projet de loi Consommation défendu par le ministre Benoît Hamon était présenté jeudi en Conseil des ministres. Parmi toute une série de mesures visant à rééquilibrer les pouvoirs entre clients et vendeurs, notons le renforcement de la lutte contre les clauses abusives, la modification des conditions de résiliation des contrats d'assurance auto ou immobilière (à tout moment et sans frais, après un an d'engagement), ou le doublement du délai de rétractation pour les achats en ligne (porté à deux semaines).

Mais c'est la mise en place de l'action de groupe, véritable serpent de mer du droit français, qui forme la pierre angulaire du projet de loi. Cette procédure permet à des personnes ayant subi le même préjudice d'engager une action collective devant la justice civile, pour obtenir réparation.

Deux bémols : elle ne concernera que les entorses au droit de la consommation et de la concurrence (par exemple, un conflit avec un opérateur de téléphonie ou une compagnie d'assurances), mais pas les affaires de santé et d'environnement, et ne pourra être engagée que par l'intermédiaire d'une des 16 associations de consommateurs agréées.

Scène de ménage

A l'Assemblée nationale, lors du débat sur le mariage gay - LCP

Leadership dispersé

Wikiberal.org

 

L'importance des relations sociales dans le contrat informel de leadership, de la nécessité d'un leader d'être accepté par les autres membres du groupe et la prise en compte que personne n'est un leader idéal en toutes circonstances, a donné naissance à une nouvelle vision du leadership «émergent», "informel" ou «dispersé». Cette approche soutient un modèle moins formalisé du leadership où le rôle des leaders est dissocié de la hiérarchie organisationnelle. Il propose que les individus, à tous les niveaux dans l'organisation et dans tous les rôles (et pas simplement ceux qui ont une dimension de gestion manifeste), peuvent exercer une influence de leadership sur leurs collègues et ainsi influencer la direction générale de l'organisation. Dans un sens générique, la théorie du leadership dispersé représente la structure et le processus des compétences en leadership et des prises de responsabilité à travers une organisation. Il se différencie principalement du leadership distribué ou du leadership partagé car le leadership dispersé s'attache aux actions humaines qui ont émergé, qui émergent et qui émergeront en réponse à l'adoption généralisée de nouvelles formes organisationnelles post-bureaucratiques, comme par exemple, l'organisation en réseau d'internet.

 

Différence épistémique entre leadership dispersé et leadership distribué

Les organisations sont organiques dans leur orientation, c'est à dire qu'elles sont évolutionnistes et modulaires, ce qui donne leur caractère d'institutionnalisation. La «dispersion» suggère que le leadership existe en différents points de l'organisation. Ces points sont localisés à la fois spatialement mais également temporellement. Le leadership dispersé n'a pas une contenu monocentrique mais polycentrique, au sens où l'entendait Michael Polanyi. Cette polycentricité du leadership implique son émergence en des points temporels non linéaires. Ils peuvent apparaître et disparaître dans le temps et dans l'espace organisationnel. Dans une école, par exemple, le leadership ne repose pas seulement sur une équipe de direction scolaire, mais il existe également au sein des ministères, au niveau de la coordination et de l'inspection pédagogique, au niveau des enseignants, au niveau des représentants syndicaux ou non du personnel pédagogique ou non, au niveau des parents d'élèves et de certaines communautés, sans oublier le leadership des élèves et des étudiants. La terminologie de «densité» de leadership pourrait s'appliquer ainsi comme une mesure temporaire de l'extension et de la présence de leadership au sein d'une organisation.

 

Le leadership dispersé englobe et se différencie du leadership distribué tout comme le concept de la dispersion de l'information de Friedrich Hayek se distingue de la notion de l'information distribuée de Herbert Simon, sachant que l'information est un critère sur lequel repose le leadership mais pas uniquement. Le leadership distribué insiste sur une délégation de pouvoir, comme s'il s'agissait de distribuer des cartes aux valeurs différenciées, bien souvent provenant des supérieurs hiérarchiques de l'organisation. Le leadership dispersé insiste, pour sa part, sur un monde informationnel et de pouvoir disjoint, voire éparpillé. Le leadership distribué est avant tout un acte managérial tandis que le leadership dispersé s'intègre dans un processus divergent, convergent ou stagnant du pouvoir.

Avec l'utilisation d'internet, les objectifs de leadership n'ont pas changé, mais un nouveau support a surgi pour la réalisation des objectifs de l'organisation. Les objectifs fondamentaux du leadership sont toujours les mêmes, et abordent les questions de vision, d'orientation, de motivation, d'inspiration, de confiance, etc. Le e-leadership est un nouveau paradigme de leadership qui exige que le leader atteigne ses objectifs de leadership dans un espace médiatisé par l'ordinateur avec des équipes virtuelles qui sont dispersées dans l'espace et dans le temps. Avec le e-leadership, le principal moyen de communication entre les leaders et les suiveurs est une voie électroniques dont les terminaux sont des ordinateurs et autres objets communicants (smartphone, tablette etc.).

 

Le registre du leadership dispersé est davantage centré sur la motivation exploratoire des individus et notamment de leur curiosité épistémique^[1]. Israel Kirzner indique que l'entrepreneur est en état de vigilance, ce qui indique qu'il ne se contente pas d'un partage ou d'une distribution acquise de l'information. Il y a dans le leadership kirznérien cette notion de curiosité épistémique qui font que le système du libre marché est sans cesse mu par un mouvement entrepreneurial. Le leadership dispersé tient compte à la fois des écarts informationnels mais aussi de la nature humaine à anticiper, à chercher et à combler ces écarts pour en tirer des avantages qui sont convertis en différentes formes de bénéfices (profit, gloire, trophée, honneur, sainteté, etc.)

 

[1] Les études (Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005,) sur la curiosité épistémique tentent de comprendre comment les individus se comportent situation de lacune d'information ou d'écart informationnel ("Knowledge gap"). Généralement, une graduation permet la mesure du "sentiment-de-savoir", avec des différences individuelles notables dans la curiosité épistémique. Les chercheurs essaient de comprendre ce qui peut contribuer à l'éveil de la curiosité. Loin d'être en état stationnaire, la curiosité épistémique varie selon le comportement exploratoire des individus. Face à un niveau de connaissance par rapport à un sujet, les participants à ces études se classent parmi ceux qui savent; ceux qui ont la réponse sur le bout-de-la langue (TOT) et ceux qui ne savent pas. En fonction de leur niveau de connaissance, les comportements varient dans leurs désirs de compléter leur connaissance de la réponse. Leur besoin de connaitre la réponse, c'est à dire leur sentiment de privation (CFD) est mesuré sur une échelle. Ceux dont les résultats montrent une mesure la plus élevée de curiosité épistémique sont ceux qui ont la réponse sur le bout de la langue (TOT). Leur tension à l'action épistémique est la plus élevée car ils ont l'impression qu'ils sont près du but d'où leur comportement plus actifs. Ceux qui savent, reposent sur leur acquis. Ils estiment qu'ils sont allés au bout de leur exploration. Leur comportement de curiosité exploratoire sur une question précise est quasi inerte. Et, ceux qui n'ont pas la réponse, sont ceux dont le fossé du savoir est le plus profond. Pour eux, dans l'ensemble, les tensions d'insatisfaction et de privation d’information sont moins fortes que pour le premier groupe.

• Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005, "Epistemic curiosity, feeling-of-knowing, and exploratory behaviour", vol 19, n°4, pp559-582

Le leadership dispersé établit un "brouillage" des différences entre leader et suiveur

La revue de la littérature indique que les approches "orthodoxes" du leadership mettent en lumière une frontière claire, si ce n'est précise, de l'identité entre celui ou celle qui est «leader» et celui ou celle qui est "suiveur". Dans les stratégies de leadership dispersé, le partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs brouille cette frontière. Les premières formes organisationnelles fondées sur un modèle de leadership bureaucratique et militaire sont représentées par des concepts de différenciation (des limites claires existent entre l'identité du leader et celui du suiveur) et de domination (Supériorité des leaders sur les suiveurs). En revanche, l'approche du leadership dispersé sous-tend des concepts de dé-différentiation (l'autonomisation (empowerment) brouille les frontières de l'identité dans les relations basées sur un pouvoir hiérarchique) et de démocratie (Partage du pouvoir et du contrôle). Contrairement à la nature dualiste dans la relation de pouvoir entre les leaders et les suiveurs promus par les approches orthodoxes du leadership, la théorie du leadership dispersé adopte un partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs. L'approche s'écarte de l'analyse des traits et des attributs de la personnalité ou du style de ces personnes extraordinaires qui ont sont reconnues en tant que leader. La théorie du leadership dispersé déplace son attention de la personne "leader" vers l'analyse du "processus" de leadership. Implicitement, le leadership n'est pas nécessairement quelque chose qu'un individu a fait ou fait mais plutôt quelque chose que certaines personnes peuvent faire ou aider à faire.

 

Le leadership dispersé accentue la notion de Frédéric Bastiat entre "Ce qui se voit" et "ce qui ne se voit pas"

La théorie du leadership dispersé tente de rendre compte de la dynamique de groupe lorsque des individus, au sein de l'organisation, détiennent une position de pouvoir et qu'ils se retrouvent confrontés avec d'autres leaders désignés ou non. La théorie montre que même une organisation couronnée de succès, en apparence, avec une surface plane et calme, peut cacher des porosités et des problèmes latents et insolvables en profondeur, du fait d'un chemin de dépendance de la constitution historique de l'organisation du pouvoir. Par conséquent, une répartition du pouvoir décisionnel soit de façon autoritaire ou même participative, peuvent cacher des "principes acquis" (taken for granted) bloquant l'expression ouverte des individus et provoquant des effets induits négatifs. Par exemple, le principe du vote à la majorité peut être dénoncé sous l'angle du leadership dispersé du fait que ce principe serait incontournable (taken for granted) et donc indiscutable. La théorie du leadership dispersé tient compte non seulement des personnes disposant du pouvoir, mais également de l'architecture formelle et informelle dans l'organisation, ainsi que du processus de leadership (J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972^[2]; D. M. Hosking, 1991^[3]; D. Knights et H. Willmott, 1992^[4]). Dans le "taken for granted", il y a toutes ces formes de pensées étouffées qui, sans remise en question font croire, que des principes acquis de longues dates sont inévitables et irréfutables comme : "Il faut dépenser plus dans telle activité....", "Il n'y a pas de leader, cela ne peut pas marcher...", "Il suffit d'investir dans...". Toutes ces pensées invisibles, car enfouies dans les modes de pensées des individus, empêchent de se rendre compte que des leaders dispersés existent et qu'ils ne doivent pas être ensevelis et paralysés par des actions politiques générales ou ciblées qui les étoufferaient.

Dans la théorie du leadership dispersé, le pouvoir n'est pas manifestement concentré. Il se définit comme des formes diverses, inégales et intégrées qui sont plus ou moins facilement identifiables. Ces formes intégrées de pouvoir se constituent quotidiennement, dans la pratique et dans le cadre de la vie quotidienne où elles sont prises pour acquises (évidentes) dans l'ordre naturel des choses. Dans la stratégie de la délégation de pouvoir, une forme d'encouragement à la responsabilisation et à l'autonomisation est lancée auprès des collaborateurs menant presque à un self-leadership^[5].

 

[2] J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972, dir., Leaders & the Leadership Process - Readings, Self-assessments & Applications, McGraw-Hill Higher Education.

[3] D. M. Hosking, 1991, "Chief Executives, Organizing Processes and Skill", European Journal of Applied Psychology, 41, pp.95-103.

[4] D. Knights et H. Willmott, 1992, "Conceptuaiizing Leadership Processes: A Sudy of Senior Managers in a Financial Services Company", Journal of Management Studies, 29, pp.761-782.

[5] B. L. Kirkman et B. Rosen, 1999, "Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment", Academy of Management Journal, 42(1), pp.58-74.

Management : l'effet moteur du collectif

Au sein d'une équipe, la prise en compte de ses collègues est un facteur de motivation aussi efficace qu'une prime.

La question de la motivation des troupes est un casse-tête récurrent pour les managers. La réponse la plus courante au manque d'envie, ce sont les primes et les augmentations. Une étude (1) de cinq chercheurs en économie de l'université californienne de Santa Barbara remet pourtant cette solution en cause, en démontrant que, au-delà des priorités financières, la prise en considération des autres est un facteur majeur de la motivation.

 

 

Les chercheurs ont institué un système de rémunération croissante en fonction de la fréquentation d'une salle de sport pendant six semaines auprès de deux groupes d'étudiants. Les uns devaient s'y rendre seuls, les autres, en binôme. Au sein de chaque groupe se trouvaient des sportifs réguliers ("actifs") et des "inactifs", assez réfractaires au sport.

 

 

Alors que les étudiants seuls étaient rémunérés pour chaque visite, ceux qui composaient des binômes recevaient leurs primes seulement s'ils allaient faire du sport autant de fois l'un que l'autre. Sur les six semaines du test, les inactifs faisant partie d'un binôme se sont rendus à la salle de sport 1,6 fois plus que les inactifs "seuls" ; ils ont en outre été 25 % de plus à atteindre la barre des cinq visites donnant lieu à une prime particulière. Ces chiffres sont d'autant plus frappants que la rétribution des binômes était plus faible que celle des individuels.

 

 

Pour les chercheurs, l'expérience met en évidence "un mécanisme social agissant sur la volonté des travailleurs" de se surpasser pour ne pas pénaliser leurs collègues. L'idée de "ne pas laisser tomber l'équipe" revient souvent parmi les explications. L'implication dans un collectif prend le pas sur les primes individuelles. Une preuve supplémentaire des vertus du travail en équipe.

 

 

(1) "Letting Down the Team ? Evidence of Social Effects of Team Incentives", University of California Santa Barbara, 2011.

Le créatif fait un piètre manager

Par Antoine Delthil - L'expansion

le 20/09/2011 à 09:30

Avoir des idées géniales ne suffit pas : aux yeux de ses subordonnés, un leader crédible doit être sérieux plutôt qu'original.

Les salariés les plus créatifs ne font pas nécessairement les meilleurs managers. C'est ce qu'ont tenté de prouver trois chercheurs de l'université de Pennsylvanie, de la Cornell University et de l'Indian School of Business (1). Près de 300 salariés de la succursale indienne d'une multinationale ont été poussés par l'entreprise à laisser parler leur esprit créatif. Une cinquantaine de leurs collègues devaient noter de 1 à 7 leur potentiel créatif et managérial, sur des items comme "assimiler les talents du leader", "progresser vers des postes à responsabilités" ou "devenir un modèle pour les collègues"... Il en ressort que les plus créatifs sont majoritairement perçus comme de piètres leaders.

 

Les pragmatiques mieux perçus que les innovateurs

La seconde expérience menée par les chercheurs concernait près de 200 étudiants américains divisés par moitiés en "évaluateurs" et en "innovateurs". Ce deuxième groupe contenait lui-même 50 % de personnes chargées de présenter au jury une idée "géniale", les autres se voyant demander une idée "pragmatique". Verdict : les "évaluateurs" ont vu dans les "innovateurs pragmatiques" de meilleurs managers potentiels (note de 4,46) que leurs confrères aux idées plus originales (3,90).

 

Si, comme le montrent ces travaux, les capacités créatives ne sont pas vraiment un atout pour le management, cela revient à dire que celui qui ambitionne une promotion doit changer sa façon de faire afin de s'adapter aux normes du leadership. Qu'il doit, pour être perçu comme un leader, devenir plus "sérieux", moins original et moins brillant. Mais le talent d'un manager ne se mesure-t-il pas avant tout à son influence sur la motivation de ses subordonnés ?

 

(1) "Recognizing Creative Leadership", Jennifer Mueller, Jack Goncalo et Dishan Kamdar, 2011.

Scène politique

(Affaire Cahuzac - 02.04.2013)

Geopolitique du Caucase

Le fondateur de l'Internationale situationniste fut un stratège aux vies multiples, un provocateur audacieux et profondément lettré. La BNF lui consacre une exposition passionnante du 27 mars au 13 juillet : "Guy Debord, un art de la guerre".

A New York, en 1990, un journaliste américain m'avait entraîné dans les rayons d'une libraire d'East Village pour me montrer l'édition américaine de la Société du spectacle. A côté, en bonne place, figurait Lipstick Traces, le livre de Greil Marcus, publié l'année précédente, où apparaissait l'influence des situationnistes sur le mouvement punk. De quoi réjouir un jeune Français qui venait de découvrir avec passion Guy Debord et de dévorer ses livres. Cette preuve venait s'ajouter aux précédentes : tandis que la pensée gauchiste retombait en poussière, balayée par le mouvement de l'histoire, l'unique figure contemporaine conjuguant révolution et intelligence était ce théoricien presque ignoré des médias. Guy Debord n'avait pas pris une ride. Mieux encore, sa théorie du monde transformé en «spectacle» semblait chaque jour plus pertinente et se diffusait entre initiés d'un pays à l'autre.

Quant à imaginer que Debord, vingt-trois ans plus tard, deviendrait le héros posthume d'une exposition très officielle, organisée par la Bibliothèque nationale de France, il y avait un pas que nous n'aurions osé franchir. N'avait-il pas lui-même insisté, dans ses écrits, sur le côté irrécupérable de sa pensée ? Aujourd'hui, ses archives, achetées par l'Etat, ont obtenu le statut de «trésor national» ! Mais rien, après tout, n'assure qu'il eût désapprouvé ce destin paradoxal, comme tant d'aspects de sa vie. Son œuvre relève-t-elle de la poésie ou de la politique ? Pourquoi le théoricien du «dépassement de l'art» a-t-il laissé, parfois, l'image d'un grand nostalgique, amoureux des siècles passés ? De ces ambiguïtés, il aura joué continuellement avec une passion de la stratégie qui justifie le titre de cette exposition : «Guy Debord, un art de la guerre».

Les documents présentés (lettres, affiches, photos, manuscrits, œuvres d'art...) permettent d'abord de mieux comprendre la formation intellectuelle de «Guy-Ernest», comme il se faisait appeler dans sa prime jeunesse. Né à Paris en 1931, il a grandi à Cannes, où sa personnalité s'affirme dès les années de lycée. Dans sa correspondance avec un camarade, Hervé Falcou, s'exprime son désir de «repassionner la vie», en abattant les barrières qui empêchent l'individu de réaliser ses aspirations dans la vie quotidienne. Tel restera l'enjeu d'une œuvre difficile à circonscrire au champ esthétique, politique ou philosophique ; une quête de liberté, et même davantage, comme il le concédera ironiquement, lui qui a «toujours cru que le monde était là pour lui faire plaisir».

La rencontre avec l'écrivain lettriste Isidore Isou, au Festival de Cannes en 1951, sert de point de départ à son affranchissement, en rapprochant Debord d'un des courants les plus radicaux de l'avant-garde. L'année suivante, il présente son film Hurlements en faveur de Sade, s'achevant par une séquence complètement noire et silencieuse de vingt-quatre minutes. Mais l'autre aspect frappant de ces années initiatiques est la passion de Debord pour la lecture : une activité intense et sérieuse qui occupe le plus clair de son temps. Sa culture ne puise pas seulement dans l'héritage marxiste de Rosa Luxembourg ou George Lukacs, mais aussi chez les auteurs classiques : de Thucydide au cardinal de Retz en passant par Baltasar Gracian ou Clausewitz. Chaque ouvrage donne lieu à la rédaction de fiches bristol où le jeune homme recopie quelques phrases de ses auteurs favoris. Rassemblées au cœur de l'exposition, quelques-unes de ces 1 400 notes de lecture permettent de retrouver les citations qui vont nourrir ses écrits, principalement sous forme de «détournements». Quelques-unes réapparaîtront au cœur de la théorie du «spectacle», comme cette phrase du Capital de Marx : «La richesse des sociétés dans lesquelles règne le mode de production capitaliste s'annonce comme une immense accumulation de marchandises», ainsi remodelée par Debord : «La vie des sociétés dans lesquelles règnent les conditions modernes de production s'annonce comme une immense accumulation de spectacles.» Et quand Descartes invite les hommes à se «rendre comme maîtres et possesseurs de la nature», l'ambition situationniste sera de les inciter à «se rendre maîtres et possesseurs de leur propre vie».

Installé à Paris, Debord devient l'inspirateur d'un premier groupuscule, l'Internationale lettriste, de 1952 à 1957. Les documents montrés à la BNF soulignent, à bon escient, que l'aventure relève de la bohème autant que de la révolution. Le très modeste café Moineau, en lisière de Saint-Germain-des-Prés, sert de rendez-vous à cette bande interlope dans laquelle figurent Michèle Bernstein, l'épouse de Debord, le poète Gil J. Wolman, mais aussi Ivan Chtcheglov, instigateur des «dérives psychogéographiques». Ces jeunes gens, comme tous ceux de l'époque, sont encore impeccablement cravatés. Leurs projets, beaucoup moins. Dans la revue Potlatch, ils recommandent d'installer des interrupteurs sur les réverbères, d'accrocher les chefs-d'œuvre du Louvre dans des cafés, et d'éliminer dans les gares toute information concernant la destination des trains «pour favoriser la dérive».

La fondation de l'Internationale situationniste (1957-1972) marquera un tournant plus politique, nourri par l'influence d'Henri Lefebvre et de sa Critique de la vie quotidienne, ou celle de Cornelius Castoriadis, animateur de Socialisme ou barbarie. Mais ce mouvement révolutionnaire qui prône le dépassement de l'art et l'invention de «situations» reste, par bien des aspects, une aventure esthétique dont les figures les plus marquantes, autour de Debord, sont le grand peintre Asger Jorn, fondateur du groupe Cobra, ou l'architecte néerlandais Constant. Leur imagination se déploie dans les numéros mythiques de la revue à la couverture de papier métallique, où l'urbanisme, le design, l'art, la publicité, font l'objet de détournements humoristiques. Quand bien même Debord tient les rênes de cette entreprise révolutionnaire en impitoyable chef de guerre, l'exclusion des «dissidents», au sein d'un groupe déjà minuscule, ressemble elle-même à un détournement des exclusions communistes et surréalistes.

Au début des années 70, tandis que l'excitation maoïste occupe le devant de la scène, Debord met fin à l'aventure situationniste, qui a largement inspiré les journées de Mai 68 dans ce qu'elles avaient de plus poétique et de plus libertaire. Mais il poursuit son œuvre de théoricien amorcée avec la Société du spectacle (1967) pour aboutir vingt ans plus tard aux lumineux Commentaires sur la société du spectacle (1988). Quelques idées fortes resteront de toute cette aventure :

1° Le monde moderne s'est transformé en «spectacle», qui n'est pas seulement le système médiatique, mais l'organisation même de nos vies et de nos désirs par l'économie moderne.

2° Les régimes socialistes et capitalistes ont pareillement sacrifié les intérêts humains au dogme de la production.

3° Les avant-gardes artistiques sont devenues impuissantes, à force de reproduire les mêmes modèles, transformés en nouveau chic moderne... Révolutionnaire par ses idées, Debord écrit une prose claire et concise, très française à sa façon, où affleure sa vision militaire de l'existence. Il concevra même, en 1978, un «jeu de la guerre», avec ses armées et son échiquier, fabriqués à quelques exemplaires. Comme il l'écrit dans une note : «J'ai un côté tout à fait puéril et je m'en réjouis : les cartes, les Kriegspiel, les soldats de plomb. J'ai aimé aussi des jeux plus grands : l'art, les villes, le bouleversement d'une société.»

Sa vie devient plus itinérante, de France en Italie, marquée notamment par l'amitié avec le révolutionnaire et vigneron Gianfranco Sanguinetti (qui met en lumière la manipulation de certains groupes terroristes par l'Etat), l'installation à Arles puis le retour à Paris, avant l'installation définitive de Debord, avec sa compagne Alice Becker-Ho, dans une maison perdue de Haute-Loire. Son style de vie, ses noms d'emprunt, l'amitié du puissant producteur Gérard Lebovici qui devient son mécène, alimenteront toutes sortes de théories chez ceux qui veulent voir Debord comme un gourou manipulateur. Il analyse lui-même ce phénomène dans ses Considérations sur l'assassinat de Gérard Lebovici, mélange de critique et d'autoportrait, d'une dialectique parfaite et merveilleusement tournée. Dans ses derniers livres (les deux tomes de Panégyrique), Debord joint l'image au texte pour revisiter, avec mélancolie, quelques épisodes de sa vie remontant au Paris des années 50. En 1994, les symptômes de polynévrite alcoolique (faisant suite à une existence très arrosée) le conduisent au suicide d'une balle dans le cœur, le 30 novembre. Mais cette mort elle-même, immédiatement suivie par la publication d'un petit livre, illustré par une image de «bateleur», aura quelque chose d'un geste esthétique.

A bien considérer la richesse de ce parcours, on peut se demander si l'œuvre de Guy Debord ne réside pas dans la totalité de son existence et des «situations» qu'elle a inventées. On pourrait même voir le mouvement situationniste (où certaines figures comme Raoul Vaneigem, médiéviste et auteur du Traité de savoir-vivre à l'usage des jeunes générations, comptent évidemment beaucoup) comme un chapitre d'une aventure personnelle, toujours stimulante pour ceux qui la découvrent aujourd'hui. Quant à la consécration officielle d'un homme si dédaigneux pour toute forme de pouvoir, elle apparaîtra aux ennemis de Debord (il s'en compte encore chez les ex-gauchistes, furieux d'être passés à côté) comme l'ultime preuve de sa trahison ; elle enchantera cyniquement ceux qui récupèrent sa prose en le citant à qui mieux mieux. On en trouve beaucoup chez les publicitaires et les politiciens... Mais elle fera sourire ceux qui supposent que Debord, toujours stratège, avait d'une certaine façon, à la fin de sa vie, préparé cette récupération en confiant la totalité de ses écrits à de grands éditeurs (Gallimard et Fayard), puis en réglant chaque détail de sa biographie et de sa succession, comme si l'artiste et son œuvre l'emportaient in fine sur le révolutionnaire. B.D.

"Guy Debord, un art de la guerre", à la BNF François-Mitterrand, du 27 mars au 13 juillet. Rens. : bnf.fr

Une synagogue millénaire de Damas pillée et ravagée

http://www.lemonde.fr/proche-orient/video/2013/04/02/une-synagogue-millenaire-de-damas-pillee-et-ravagee_3152195_3218.html

La Syrie est notre guerre d'Espagne

Jean-Pierre Filiu (Professeur des universités à Sciences Po Paris)

Le Monde 02.04.2013

 

Qui veut appréhender la dimension universelle de la tragédie syrienne gagnera à se (re)plonger dans Hommage à la Catalogne (Gallimard, 1955) de George Orwell (1903-1950). Il y retrouvera les civils trop confiants dans la justesse de leur cause pour s'armer en conséquence. Les miliciens formés à la hâte derrière leurs barricades de fortune. Les trésors d'ingéniosité populaire pour faire vivre les familles les plus démunies. Et les querelles des différentes factions qui se disputent le contrôle d'une République pourtant menacée de toutes parts.

 

Ce parallèle avec la guerre d'Espagne a été tracé dans la presse dès septembre 2012, lorsque des reporters à Alep ont comparé les bombardements incessants de la ville à un moderne Guernica. Les éditoriaux dénonçaient en première page "un crime d'Etat sans précédent".

 

Plus de six mois se sont écoulés, les raids aériens n'ont pas cessé, pas plus que les barrages d'artillerie. Pire, les pilonnages aux missiles Scud se sont banalisés. Quant à l'utilisation avérée des armes chimiques par le régime Assad, elle est niée par les puissances occidentales : ayant tracé cette ligne rouge, elles refusent d'admettre qu'elle a été franchie, certes de manière ponctuelle, mais sans contestation possible.

 

PASSIVITÉ COMPLICE

 

Comme la République espagnole, la Syrie révolutionnaire souffre de la cobelligérance active des uns, de la passivité complice des autres et de l'intolérance partisane des derniers. La Russie et l'Iran sont aussi impliqués dans les crimes de masse de la dictature syrienne que l'étaient l'Allemagne nazie et l'Italie fasciste aux côtés des franquistes espagnols.

 

La "non-intervention" des démocraties occidentales en 2011 est aussi fatale pour les démocrates de Syrie qu'elle le fut pour ceux d'Espagne en 1936.

 

Quant aux staliniens dénoncés par Orwell à Barcelone dès 1938, ils n'ont rien à envier aux djihadistes d'aujourd'hui en Syrie. Leur hiérarchie implacable et leur discipline aveugle leur permettent de compenser progressivement leur caractère ultraminoritaire.

 

Leur soutien sans faille par un parrain étranger, l'URSS en Espagne, des "mécènes" du Golfe en Syrie, leur confère un avantage terrible sur les formations locales, dramatiquement sous-équipées. Et leur projet totalitaire vaut négation des aspirations à la libération, hier du peuple espagnol, désormais du peuple syrien.

 

Après plus de deux années d'abstention coupable, aucune solution n'est dénuée de risque pour éviter une escalade dans l'horreur en Syrie. Seule l'installation d'une autorité révolutionnaire sur une portion du territoire libéré pourra renverser la course à l'abîme.

Mais pas un pouce de Syrie ne sera vraiment "libéré" tant que l'aviation d'Assad et ses blindés pourront le frapper en toute impunité. C'est en ces termes que se décline la problématique de l'approvisionnement en matériels antiaériens de l'Armée syrienne libre.

Les polémistes qui fustigeaient la solidarité du Front populaire avec les "rouges" espagnols n'employaient au fond pas d'autres arguments que les partisans acharnés de la "neutralité" en Syrie.

 

SURENCHÈRE DJIHADISTE

 

Quant à la question des "mauvaises mains" dans lesquelles les armes pourraient tomber, le Mali est là pour prouver que pas une seule arme livrée aux rebelles libyens n'a été découverte aux mains d'AQMI. En revanche, les djihadistes du Sahel se sont amplement servis dans les arsenaux de Kadhafi comme ceux de Syrie dans les stocks d'Assad.

 

L'universitaire sait trop le danger des analogies historiques, à manier avec doigté. La grande différence entre la tragédie d'Espagne et celle de Syrie est que le camp de la dictature sera défait, tôt ou tard.

C'est dans cette incertitude de calendrier que réside l'intérêt stratégique de la France et de l'Europe : une Armée syrienne libre victorieuse à court terme permettra à la coalition révolutionnaire de ménager une transition politique, tandis qu'une agonie prolongée favorisera la surenchère djihadiste, la polarisation confessionnelle et la déstabilisation régionale.

Hollande n'est pas Blum. Car Léon Blum, au moins n'ayant jamais promis d'armer la République espagnole, n'a pas eu à s'en dédire.

Mais l'actuel président pourrait méditer cette déclaration de François Mitterrand devant le Parlement européen, en 1989, au sujet de l'Intifada palestinienne : "Rien n'autorise cette répression continue où l'homme devient gibier et où reprend l'éternel va-et-vient de l'agresseur et de l'agressé, de celui qui tue, de celui qui meurt."

 

Un quart de siècle plus tard, l'Europe a encore failli. A la France d'assumer enfin ses responsabilités.