Leadership dispersé

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L'importance des relations sociales dans le contrat informel de leadership, de la nécessité d'un leader d'être accepté par les autres membres du groupe et la prise en compte que personne n'est un leader idéal en toutes circonstances, a donné naissance à une nouvelle vision du leadership «émergent», "informel" ou «dispersé». Cette approche soutient un modèle moins formalisé du leadership où le rôle des leaders est dissocié de la hiérarchie organisationnelle. Il propose que les individus, à tous les niveaux dans l'organisation et dans tous les rôles (et pas simplement ceux qui ont une dimension de gestion manifeste), peuvent exercer une influence de leadership sur leurs collègues et ainsi influencer la direction générale de l'organisation. Dans un sens générique, la théorie du leadership dispersé représente la structure et le processus des compétences en leadership et des prises de responsabilité à travers une organisation. Il se différencie principalement du leadership distribué ou du leadership partagé car le leadership dispersé s'attache aux actions humaines qui ont émergé, qui émergent et qui émergeront en réponse à l'adoption généralisée de nouvelles formes organisationnelles post-bureaucratiques, comme par exemple, l'organisation en réseau d'internet.

 

Différence épistémique entre leadership dispersé et leadership distribué

Les organisations sont organiques dans leur orientation, c'est à dire qu'elles sont évolutionnistes et modulaires, ce qui donne leur caractère d'institutionnalisation. La «dispersion» suggère que le leadership existe en différents points de l'organisation. Ces points sont localisés à la fois spatialement mais également temporellement. Le leadership dispersé n'a pas une contenu monocentrique mais polycentrique, au sens où l'entendait Michael Polanyi. Cette polycentricité du leadership implique son émergence en des points temporels non linéaires. Ils peuvent apparaître et disparaître dans le temps et dans l'espace organisationnel. Dans une école, par exemple, le leadership ne repose pas seulement sur une équipe de direction scolaire, mais il existe également au sein des ministères, au niveau de la coordination et de l'inspection pédagogique, au niveau des enseignants, au niveau des représentants syndicaux ou non du personnel pédagogique ou non, au niveau des parents d'élèves et de certaines communautés, sans oublier le leadership des élèves et des étudiants. La terminologie de «densité» de leadership pourrait s'appliquer ainsi comme une mesure temporaire de l'extension et de la présence de leadership au sein d'une organisation.

 

Le leadership dispersé englobe et se différencie du leadership distribué tout comme le concept de la dispersion de l'information de Friedrich Hayek se distingue de la notion de l'information distribuée de Herbert Simon, sachant que l'information est un critère sur lequel repose le leadership mais pas uniquement. Le leadership distribué insiste sur une délégation de pouvoir, comme s'il s'agissait de distribuer des cartes aux valeurs différenciées, bien souvent provenant des supérieurs hiérarchiques de l'organisation. Le leadership dispersé insiste, pour sa part, sur un monde informationnel et de pouvoir disjoint, voire éparpillé. Le leadership distribué est avant tout un acte managérial tandis que le leadership dispersé s'intègre dans un processus divergent, convergent ou stagnant du pouvoir.

Avec l'utilisation d'internet, les objectifs de leadership n'ont pas changé, mais un nouveau support a surgi pour la réalisation des objectifs de l'organisation. Les objectifs fondamentaux du leadership sont toujours les mêmes, et abordent les questions de vision, d'orientation, de motivation, d'inspiration, de confiance, etc. Le e-leadership est un nouveau paradigme de leadership qui exige que le leader atteigne ses objectifs de leadership dans un espace médiatisé par l'ordinateur avec des équipes virtuelles qui sont dispersées dans l'espace et dans le temps. Avec le e-leadership, le principal moyen de communication entre les leaders et les suiveurs est une voie électroniques dont les terminaux sont des ordinateurs et autres objets communicants (smartphone, tablette etc.).

 

Le registre du leadership dispersé est davantage centré sur la motivation exploratoire des individus et notamment de leur curiosité épistémique^[1]. Israel Kirzner indique que l'entrepreneur est en état de vigilance, ce qui indique qu'il ne se contente pas d'un partage ou d'une distribution acquise de l'information. Il y a dans le leadership kirznérien cette notion de curiosité épistémique qui font que le système du libre marché est sans cesse mu par un mouvement entrepreneurial. Le leadership dispersé tient compte à la fois des écarts informationnels mais aussi de la nature humaine à anticiper, à chercher et à combler ces écarts pour en tirer des avantages qui sont convertis en différentes formes de bénéfices (profit, gloire, trophée, honneur, sainteté, etc.)

 

[1] Les études (Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005,) sur la curiosité épistémique tentent de comprendre comment les individus se comportent situation de lacune d'information ou d'écart informationnel ("Knowledge gap"). Généralement, une graduation permet la mesure du "sentiment-de-savoir", avec des différences individuelles notables dans la curiosité épistémique. Les chercheurs essaient de comprendre ce qui peut contribuer à l'éveil de la curiosité. Loin d'être en état stationnaire, la curiosité épistémique varie selon le comportement exploratoire des individus. Face à un niveau de connaissance par rapport à un sujet, les participants à ces études se classent parmi ceux qui savent; ceux qui ont la réponse sur le bout-de-la langue (TOT) et ceux qui ne savent pas. En fonction de leur niveau de connaissance, les comportements varient dans leurs désirs de compléter leur connaissance de la réponse. Leur besoin de connaitre la réponse, c'est à dire leur sentiment de privation (CFD) est mesuré sur une échelle. Ceux dont les résultats montrent une mesure la plus élevée de curiosité épistémique sont ceux qui ont la réponse sur le bout de la langue (TOT). Leur tension à l'action épistémique est la plus élevée car ils ont l'impression qu'ils sont près du but d'où leur comportement plus actifs. Ceux qui savent, reposent sur leur acquis. Ils estiment qu'ils sont allés au bout de leur exploration. Leur comportement de curiosité exploratoire sur une question précise est quasi inerte. Et, ceux qui n'ont pas la réponse, sont ceux dont le fossé du savoir est le plus profond. Pour eux, dans l'ensemble, les tensions d'insatisfaction et de privation d’information sont moins fortes que pour le premier groupe.

• Jordan A. Litman, Tiffany L. Hutchins, Ryan K. Russon, 2005, "Epistemic curiosity, feeling-of-knowing, and exploratory behaviour", vol 19, n°4, pp559-582

Le leadership dispersé établit un "brouillage" des différences entre leader et suiveur

La revue de la littérature indique que les approches "orthodoxes" du leadership mettent en lumière une frontière claire, si ce n'est précise, de l'identité entre celui ou celle qui est «leader» et celui ou celle qui est "suiveur". Dans les stratégies de leadership dispersé, le partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs brouille cette frontière. Les premières formes organisationnelles fondées sur un modèle de leadership bureaucratique et militaire sont représentées par des concepts de différenciation (des limites claires existent entre l'identité du leader et celui du suiveur) et de domination (Supériorité des leaders sur les suiveurs). En revanche, l'approche du leadership dispersé sous-tend des concepts de dé-différentiation (l'autonomisation (empowerment) brouille les frontières de l'identité dans les relations basées sur un pouvoir hiérarchique) et de démocratie (Partage du pouvoir et du contrôle). Contrairement à la nature dualiste dans la relation de pouvoir entre les leaders et les suiveurs promus par les approches orthodoxes du leadership, la théorie du leadership dispersé adopte un partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs. L'approche s'écarte de l'analyse des traits et des attributs de la personnalité ou du style de ces personnes extraordinaires qui ont sont reconnues en tant que leader. La théorie du leadership dispersé déplace son attention de la personne "leader" vers l'analyse du "processus" de leadership. Implicitement, le leadership n'est pas nécessairement quelque chose qu'un individu a fait ou fait mais plutôt quelque chose que certaines personnes peuvent faire ou aider à faire.

 

Le leadership dispersé accentue la notion de Frédéric Bastiat entre "Ce qui se voit" et "ce qui ne se voit pas"

La théorie du leadership dispersé tente de rendre compte de la dynamique de groupe lorsque des individus, au sein de l'organisation, détiennent une position de pouvoir et qu'ils se retrouvent confrontés avec d'autres leaders désignés ou non. La théorie montre que même une organisation couronnée de succès, en apparence, avec une surface plane et calme, peut cacher des porosités et des problèmes latents et insolvables en profondeur, du fait d'un chemin de dépendance de la constitution historique de l'organisation du pouvoir. Par conséquent, une répartition du pouvoir décisionnel soit de façon autoritaire ou même participative, peuvent cacher des "principes acquis" (taken for granted) bloquant l'expression ouverte des individus et provoquant des effets induits négatifs. Par exemple, le principe du vote à la majorité peut être dénoncé sous l'angle du leadership dispersé du fait que ce principe serait incontournable (taken for granted) et donc indiscutable. La théorie du leadership dispersé tient compte non seulement des personnes disposant du pouvoir, mais également de l'architecture formelle et informelle dans l'organisation, ainsi que du processus de leadership (J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972^[2]; D. M. Hosking, 1991^[3]; D. Knights et H. Willmott, 1992^[4]). Dans le "taken for granted", il y a toutes ces formes de pensées étouffées qui, sans remise en question font croire, que des principes acquis de longues dates sont inévitables et irréfutables comme : "Il faut dépenser plus dans telle activité....", "Il n'y a pas de leader, cela ne peut pas marcher...", "Il suffit d'investir dans...". Toutes ces pensées invisibles, car enfouies dans les modes de pensées des individus, empêchent de se rendre compte que des leaders dispersés existent et qu'ils ne doivent pas être ensevelis et paralysés par des actions politiques générales ou ciblées qui les étoufferaient.

Dans la théorie du leadership dispersé, le pouvoir n'est pas manifestement concentré. Il se définit comme des formes diverses, inégales et intégrées qui sont plus ou moins facilement identifiables. Ces formes intégrées de pouvoir se constituent quotidiennement, dans la pratique et dans le cadre de la vie quotidienne où elles sont prises pour acquises (évidentes) dans l'ordre naturel des choses. Dans la stratégie de la délégation de pouvoir, une forme d'encouragement à la responsabilisation et à l'autonomisation est lancée auprès des collaborateurs menant presque à un self-leadership^[5].

 

[2] J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972, dir., Leaders & the Leadership Process - Readings, Self-assessments & Applications, McGraw-Hill Higher Education.

[3] D. M. Hosking, 1991, "Chief Executives, Organizing Processes and Skill", European Journal of Applied Psychology, 41, pp.95-103.

[4] D. Knights et H. Willmott, 1992, "Conceptuaiizing Leadership Processes: A Sudy of Senior Managers in a Financial Services Company", Journal of Management Studies, 29, pp.761-782.

[5] B. L. Kirkman et B. Rosen, 1999, "Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment", Academy of Management Journal, 42(1), pp.58-74.

Management : l'effet moteur du collectif

Au sein d'une équipe, la prise en compte de ses collègues est un facteur de motivation aussi efficace qu'une prime.

La question de la motivation des troupes est un casse-tête récurrent pour les managers. La réponse la plus courante au manque d'envie, ce sont les primes et les augmentations. Une étude (1) de cinq chercheurs en économie de l'université californienne de Santa Barbara remet pourtant cette solution en cause, en démontrant que, au-delà des priorités financières, la prise en considération des autres est un facteur majeur de la motivation.

 

 

Les chercheurs ont institué un système de rémunération croissante en fonction de la fréquentation d'une salle de sport pendant six semaines auprès de deux groupes d'étudiants. Les uns devaient s'y rendre seuls, les autres, en binôme. Au sein de chaque groupe se trouvaient des sportifs réguliers ("actifs") et des "inactifs", assez réfractaires au sport.

 

 

Alors que les étudiants seuls étaient rémunérés pour chaque visite, ceux qui composaient des binômes recevaient leurs primes seulement s'ils allaient faire du sport autant de fois l'un que l'autre. Sur les six semaines du test, les inactifs faisant partie d'un binôme se sont rendus à la salle de sport 1,6 fois plus que les inactifs "seuls" ; ils ont en outre été 25 % de plus à atteindre la barre des cinq visites donnant lieu à une prime particulière. Ces chiffres sont d'autant plus frappants que la rétribution des binômes était plus faible que celle des individuels.

 

 

Pour les chercheurs, l'expérience met en évidence "un mécanisme social agissant sur la volonté des travailleurs" de se surpasser pour ne pas pénaliser leurs collègues. L'idée de "ne pas laisser tomber l'équipe" revient souvent parmi les explications. L'implication dans un collectif prend le pas sur les primes individuelles. Une preuve supplémentaire des vertus du travail en équipe.

 

 

(1) "Letting Down the Team ? Evidence of Social Effects of Team Incentives", University of California Santa Barbara, 2011.

Le créatif fait un piètre manager

Par Antoine Delthil - L'expansion

le 20/09/2011 à 09:30

Avoir des idées géniales ne suffit pas : aux yeux de ses subordonnés, un leader crédible doit être sérieux plutôt qu'original.

Les salariés les plus créatifs ne font pas nécessairement les meilleurs managers. C'est ce qu'ont tenté de prouver trois chercheurs de l'université de Pennsylvanie, de la Cornell University et de l'Indian School of Business (1). Près de 300 salariés de la succursale indienne d'une multinationale ont été poussés par l'entreprise à laisser parler leur esprit créatif. Une cinquantaine de leurs collègues devaient noter de 1 à 7 leur potentiel créatif et managérial, sur des items comme "assimiler les talents du leader", "progresser vers des postes à responsabilités" ou "devenir un modèle pour les collègues"... Il en ressort que les plus créatifs sont majoritairement perçus comme de piètres leaders.

 

Les pragmatiques mieux perçus que les innovateurs

La seconde expérience menée par les chercheurs concernait près de 200 étudiants américains divisés par moitiés en "évaluateurs" et en "innovateurs". Ce deuxième groupe contenait lui-même 50 % de personnes chargées de présenter au jury une idée "géniale", les autres se voyant demander une idée "pragmatique". Verdict : les "évaluateurs" ont vu dans les "innovateurs pragmatiques" de meilleurs managers potentiels (note de 4,46) que leurs confrères aux idées plus originales (3,90).

 

Si, comme le montrent ces travaux, les capacités créatives ne sont pas vraiment un atout pour le management, cela revient à dire que celui qui ambitionne une promotion doit changer sa façon de faire afin de s'adapter aux normes du leadership. Qu'il doit, pour être perçu comme un leader, devenir plus "sérieux", moins original et moins brillant. Mais le talent d'un manager ne se mesure-t-il pas avant tout à son influence sur la motivation de ses subordonnés ?

 

(1) "Recognizing Creative Leadership", Jennifer Mueller, Jack Goncalo et Dishan Kamdar, 2011.

Bernard Stiegler : « Nous entrons dans l’ère du travail contributif »

Fab’ lab’, imprimantes 3D... « Le consumérisme a vécu », assène le philosophe pour qui, motivés par nos seuls centres d’intérêt, nous allons changer de mode de travail.

 

Elsa Fayner | Journaliste

Bernard Stiegler à Paris en janvier 2013 (Audrey Cerdan/Rue89)

Les bureaux de Bernard Stiegler font face au Centre Pompidou, sous les toits de Paris. C’est pour son célèbre voisin que le philosophe a fondé l’Institut de recherche et d’innovation (IRI), afin d’« anticiper les mutations de l’offre et de la consommation culturelle permises par les nouvelles technologies numériques ».

 

Mais dans l’esprit de l’enseignant-auteur-chef d’entreprise, tout est lié : culture, consommation, technique, travail, politique. Pour lui, le modèle consumériste se meurt, comme celui du progrès permanent. Tout s’automatise. L’intérêt économique ne peut plus être le seul poursuivi. Il faut réhabiliter le savoir, la connaissance, la créativité. Comment ? En développant une « économie de la contribution », qui révolutionne la manière de travailler. Entretien.

 

Rue89 : Qu’est ce qui vous amené à vous intéresser au monde du travail ?

Bernard Stiegler : J’ai été manœuvre, je suis passé par le syndicalisme. Mais j’ai été aussi aux manettes de grosses boutiques comme l’INA, l’Ircam, l’Institut de recherche et coordination acoustique/musique, et maintenant l’IRI, l’Insitut de recherche et d’innovation du Centre Pompidou.

Plus fondamentalement, je m’intéresse à la technique et la technique conduit au travail. Le monde du travail, c’est toujours plus ou moins technique, un monde technique qui peut être plus ou moins pauvre, ou plus ou moins riche.

 

Et qu’est-ce qui vous frappe aujourd’hui dans ce monde du travail ?

J’ai observé les gens dans ces différentes boutiques. Et ce qui m’a frappé, au bout d’un moment, c’est de découvrir qu’ils étaient de fervents adeptes du logiciel libre.

Au point de préférer travailler chez soi, quitte à être moins payé que dans de grandes entreprises, mais des entreprises qui travaillent sur du logiciel propriétaire. Ils m’ont l’air plus motivés par leur travail que par leur salaire. J’ai découvert cette économie-là.

 

L’utilisation du logiciel libre induit des relations de travail différentes ?

Ça dépend vraiment des modèles. Prenons l’exemple de l’Ircam. A l’époque où je dirigeais l’Institut, celui-ci développait huit logiciels diffusés dans le monde entier. Nous faisions évoluer ces logiciels en réunissant tous les ans des communautés de contributeurs qui venaient du monde entier.

Ça pouvait être des développeurs, des compositeurs, des monteurs son de cinéma, etc. Ils apportaient des propositions, des moulinettes logicielles, qu’ils développaient en « open source ». L’open source, ça veut dire que tout le monde peut les utiliser, venir les récupérer, les améliorer. C’est un dynamisme inouï.

 

Avec ce fonctionnement contributif, la hiérarchie tend à disparaître ?

Non, non. Le « bottom up » pur n’existe pas. Ce qu’on appelle le bottom up consiste à faire venir toutes les informations et les décisions du terrain, des participants, plutôt que d’avoir quelques décideurs qui imposent des organisations. Je pense que ce n’est pas possible. Il faut toujours quequ’un qui décide.

De très grandes entreprises qui recourent au contributif, aux Etats-Unis et en Allemagne, sont organisées sur ce modèle-là. Je pense aux entreprises de logiciels libres, comme Redhat, mais également à des modèles hybrides, comme Google, qui se situe entre le consumérisme et le contributif, ou comme Facebook, voire Wikipédia. Chacune de ces entreprises a son organisation. Mais il y a toujours un chef, et une hiérarchie.

C’est le mécanisme de prise de décision qui est différent. Le décideur, c’est celui qui juge le mieux, c’est celui qui anime aussi le mieux des communautés de sachants.

Mais il n’y a pas de gens qui aient un rôle d’exécutants. Tout le monde a voix au chapitre sur tout ce qui concerne les contenus, tout le monde est impliqué dans cette prise de décision. Les clients eux-mêmes peuvent participer.

 

Des travailleurs free lance et des clients peuvent participer ? Expliquez-moi.

La Fnac, tout à fait à ses débuts, fonctionnait sur un modèle contributif. Tous les vendeurs de la Fnac étaient des amateurs : des musiciens, des photographes, etc. La Fnac en quelque sorte les sponsorisait, en les faisant bosser.

Tous les amateurs allaient à la Fnac. Pour échanger avec les vendeurs. J’y allais, j’étais fan de jazz. Et il m’arrivait, le soir, de jouer avec des vendeurs.

La Fnac a détruit ça il y a 25 ans. C’est une très grave erreur. C’est ça le modèle aujourd’hui que cherchent les gens. Salariés, clients, amateurs, tout le monde apporte ses idées. Salariés, free lance, clients, tous deviendront des contributeurs de l’entreprise

 

Il n’y a donc plus de consommateurs ?

Non, on parle de contributeurs là aussi. Je pense que le consumérisme a vécu. C’est un modèle économique qui est devenu toxique pour les gens et pour l’environnement.

Nous vivons l’entrée dans un nouveau mode de travail : l’ère du travail contributif, où le contributeur n’est ni simplement un producteur, ni simplement un consommateur.



Bernard Stiegler à Paris en janvier 2013 (Audrey Cerdan/Rue89)

 

Comment fonctionne ce modèle contributif concrètement ? Avez-vous un exemple à nous donner ?

J’ai enseigné, à une époque, à des designers et des stylistes de l’école des Arts décoratifs de Paris. Nous avons développé un modèle d’entreprise de mode contributif. Nous avions conçu, de manière théorique, une entreprise de mode dans laquelle il n’y avait plus de consommateurs.

Il y avait des contributeurs, qui faisaient partie d’un club. Ils avaient une carte de membre, et des actions de l’entreprise. Pas pour avoir des avantages bidon, mais pour avoir le droit de se prononcer sur les choix : de recrutement, de collection, etc.

Ils avaient le droit de donner des idées. De dire comment eux, par exemple, agençaient cette collection-là. Les vrais amateurs de mode inventent des choses. Ils jouent. Leur avis compte.

 

C’est le règne des amateurs ?

Oui. Le contributeur de demain n’est pas un bricoleur du dimanche. C’est un amateur, au vieux sens du terme. C’est quelqu’un qui est d’abord motivé par ses centres d’intérêt plutôt que par des raisons économiques.

Il peut d’ailleurs développer une expertise plus grande que ceux qui sont motivés par des raisons économiques.

C’est un changement radical, comment le mettre en œuvre ?

C’est un nouveau modèle du travail. Je parle de « déprolétarisation ». On n’apporte pas seulement sa force de travail, mais du savoir. C’est une plus-value énorme.

Il ne faut pas oublier que l’automatisation va se généraliser et rendre l’emploi de moins en moins nécessaire. Regardez les caisses automatiques dans les supermarchés, les automates au péage, mais également les robots logiciels qui font le ménage sur Wikipédia. Ce que je soutiens, c’est que c’est une bonne chose.

A une condition : qu’on valorise la possibilité qu’ont les gens de développer leurs capacités sociales, leur savoir, leur travail au sens fort du terme, plutôt que leur seul emploi.

C’est la condition nécessaire pour reconstruire un modèle viable.

Mais ces contributeurs, faut-il les rémunérer ? Si oui, comment ?

Oui, il faut les rémunérer. Je ne dirais pas exactement qu’il faut rémunérer les amateurs sur le modèle des intermittents, mais qu’il y a des solutions dont celle-ci.

Concernant le montant de la rémunération, il pourrait y avoir une formule avec une part salariale et une part sous la forme d’un intéressement contributif. On peut imaginer des trucs comme ça. Tout cela relève d’une valorisation de ce que l’on appelle les externalités positives.

Quant à la réalisation concrète de telles mesures, ce devrait être l’objet de l’innovation sociale, d’expérimentations, de travaux de spécialistes que je ne suis pas et de négociations.

Ce modèle contributif est-il transposable dans tous les secteurs d’activité ?

Plus ou moins. Il se décline de façon variée.

Dans le champ énergétique, par exemple, le contributif, c’est très très important. Il y a plusieurs types de contributeurs. Les individus, d’abord. Moi, par exemple, j’ai un moulin. Je peux aussi mettre 300 m2 sur mes toits de photovoltaïque. Je peux revendre 3-4 fois ma consommation. Mais je ne le fais pas parce que les conditions de sécurité pour le faire sont telles qu’il faudrait que j’investisse beaucoup d’argent.

Il en va de même avec les fab’ lab’, ces ateliers dans lesquels chacun peut venir fabriquer ses objets. Ce sont des laboratoires locaux, qui rendent accessible à tous l’invention en mettant à disposition des outils de fabrication numérique. Comme l’imprimante 3D.

Le vrai débat, c’est : comment faire en sorte que les gens sortent d’une attitude de consommateurs.

Nous vivons actuellement dans une phase de transition, où tout l’enjeu est, en France, pour le gouvernement actuel, d’arriver à dessiner un chemin critique pour notre société : un chemin où l’on invente une véritable croissance fondée sur le développement des savoirs, et où l’on dépasse le modèle consumériste.

Nietzsche, Sils-Maria

Asa sœur Elisabeth, il dit avoir trouvé là sa terre promise, l’endroit où il voudrait mourir. Un endroit magnifique, il est vrai, qui semble naître de la «fusion de l’Italie et la Finlande» et être «la patrie de toutes les nuances argentées de la nature», comme il l’écrira dans le Voyageur et son ombre (§338).

L’air y est vif, la lumière se reflète pure sur les cimes enneigées, les chemins se perdent dans le silence des forêts d’épineux. Friedrich Nietzsche a une santé bien fragile, et, sensible aux effets du climat, voyage beaucoup, à la recherche du havre idéal, sec et ensoleillé. Il découvre l’Engadine, en Suisse, au printemps 1879.«De tous les endroits de la Terre, je me sens le mieux ici, en Engandine.»
Composée des hameaux de Sils-Maria et de Sils-Baselgia, Sils im Engadin, ou Segl en romanche, se trouve à 1 800 mètres, sur la mince langue de terre qui sépare le lac de Sils et le lac de Silvaplana. La vallée de Flex, partant du massif de la Bernina, entre le canton des Grisons et la Lombardie, y débouche. Seules des calèches y circulent. Vers l’ouest, on rejoint Soglio, par la vallée de Bragaglia. Vers le nord-est, la route conduit à la station, très chic, de Saint-Moritz. Pris de terribles migraines, de 1881 à 1888, le philosophe loue une chambre presque tous les étés dans la maison des Durisch.
Aujourd’hui, c’est la «Maison de Nietzsche», transformée en musée (1). Sur le devant, il y a la statue d’un aigle noir. Dans les années qui précèdent, Nietzsche est à Bâle. Appuyé par le professeur Friedrich Wilhelm Ritschl, éminent latiniste, il a pu obtenir un poste à l’université, et enseigne la philologie classique. Il fait cours sur Homère, Eschyle, les Choéphores, les philosophes préplatoniciens, Socrate.

En août 1870, lors de la guerre franco-prussienne, il demande un congé et s’enrôle comme infirmier volontaire. Malade de diphtérie et de dysenterie, il est rapatrié, et, après une période de convalescence à Naumberg, revient à Bâle. Il travaille à la Naissance de la tragédie à partir de l’esprit de la musique, qui est publié en 1872.

Ce premier livre, s’il enthousiasme Wagner, reçoit un tombereau de critiques. Nietzsche ne se porte pas bien, a de terribles migraines, des crises de toux, des vomissements. Ses cours n’ont pas un immense succès - il lui arrive de n’avoir que deux étudiants - et il reçoit même les blâmes du professeur Ritschl, qui, tout en reconnaissant sa rigueur «dans la recherche scientifique et académique», lui reproche, comme il l’écrit à un ami, son «engouement wagnéro-schopenhaurien pour les mystères de la religion esthétique», une «exaltation délirante» et l’«excès d’un génie transcendant jusqu’à l’incompréhensible». Entre août 1873 et juillet 1876, il publie les «Considérations inactuelles» ("David Strauss", "De l’utilité et l’inconvénient de l’histoire pour la vie", "Schopenhauer éducateur" et "Richard Wagner à Beyreuth"), puis, en mai 1878, "Humain, trop humain" - un livre pour esprits libres. Au bord de l’eau L’année suivante, il démissionne de l’université de Bâle.

Lorsqu’il arrive à Sils-Maria, le philosophe n’a pas tout à fait achevé le manuscrit du Voyageur et son ombre, et travaille aux aphorismes d’Aurore. Les lieux le ravissent. « Il y a certainement beaucoup de choses plus grandes et plus belles dans la nature, mais ceci est étroitement et intimement parent avec moi, j’y suis lié par les liens du sang, par plus encore ! » Libéré de la «pression» qu’il subissait «partout ailleurs», noyé dans un sentiment de «tranquillité ininterrompue», il flâne au bord de l’eau, s’arrête et médite sur le petit pont qui enjambe le torrent - «son» banc est encore là - observe les transformations apocalyptiques du paysage lorsque des nuages noirs recouvrent le plateau et la vallée, emprunte les chemins muletiers qui grimpent vers la montagne, et gribouille des notes sur un petit carnet. C’est au cours de l’une de ses promenades, en regardant à l’horizon le lac de Silvaplana, «sous le souffle malicieux et heureux du vent», qu’il a la révélation de Zarathoustra et de l’Eternel retour. «J’étais assis là dans l’attente - dans l’attente de rien, par-delà le bien et le mal jouissant, tantôt de la lumière, tantôt de l’ombre, abandonné à ce jeu, au lac, au midi, au temps sans but. Alors, ami, soudain un est devenu deux - Et Zarathoustra passa auprès de moi…» La première partie de "Ainsi parlait Zarathoustra" paraît en mai 1883. Dans son refuge de Haute-Engandine, il écrit "Par-delà le bien et le mal", la "Généalogie de la morale" et "l’Antéchrist". Son dernier séjour à Sils, il le prolonge jusqu’au mois de septembre, à cause des inondations. (1)

 

www.nietzschehaus.ch

Il y a longtemps

Amours vains bohèmes
De vous je me souviens

J'ai marché dans les soirs aux blancs marbres
où perchés aux grincements des arbres
D'âpres oiseaux sombres penchent

je me souviens de tout

Rousses furent mes amours
Rousses furent-elles toujours

75 % : nouveau projet, nouveau périmètre (synthèse)

Par Samuel Laurent

Le Monde - 01.04.2013

 

Coup de com de génie durant la campagne, devenu un boulet lorsqu'il a fallu la mettre en œuvre, la taxe à 75 % sur les revenus au-dessus d'un million d'euros annuel revient dans l'actualité à la suite des annonces de François Hollande, jeudi 27 mars sur France 2. Malgré la censure du Conseil constitutionnel fin 2012, le chef de l'Etat a précisé qu'il comptait relancer l'idée de cette taxe. Mais avec quelques changements.

 

La première proposition de François Hollande, lancée à la télévision le 27 février 2012, avait parfaitement rempli son rôle : argument choc, elle avait surpris, relancé la campagne du candidat socialiste, et poussé Nicolas Sarkozy à la fustiger, devenant ainsi de fait le défenseur des plus riches. M. Hollande avait alors expliqué que durant quelques années, il comptait mettre en place une taxe spécifique, qui toucherait les trois quarts des revenus au-delà du million d'euros par an.

Mais la mise en œuvre de cette idée s'était révélée des plus complexes. Quid des artistes, ou des gens aux revenus très irréguliers ? Parle-t-on d'un million d'euros pour un foyer fiscal, ou pour un individu ? Comment éviter que le cumul de cet impôt et d'autres n'aboutisse à des taux "confiscatoires" ? Autant de questions que le gouvernement avait dû trancher, pour aboutir à une taxe de portée plus symbolique que réelle.

Cela n'avait pas suffi au Conseil constitutionnel qui a retoqué le texte, le 29 décembre, moins en fonction de son montant (même si les Sages l'ont évoqué) que de son mécanisme de calcul, fondé sur les revenus de chaque personne physique là où l'impôt sur le revenu est calculé sur chaque foyer. Coup dur pour François Hollande, qui perd un symbole, cette censure fait les affaires de nombreux autres, PDG et personnes concernées, évidemment, mais aussi une partie du gouvernement, qui se montrait plutôt sceptique sur cette idée.

DES CONTRIBUABLES AUX ENTREPRISES

Mais le chef de l'Etat a tenu à relancer son projet. Et lors de son intervention télévisée du 27 mars, il a annoncé le dépôt prochain d'un nouveau texte instaurant une taxe exceptionnelle sur les hauts revenus. Avec une différence de taille : les 75 % ne seront plus payés en marge de l'impôt sur le revenu, mais par les entreprises. L'idée avancée par M. Hollande, et qui reste à préciser, est la suivante : "L'Assemblée générale des actionnaires sera consultée sur les rémunérations et, lorsqu'elles dépassent un million d'euros, l'entreprise aura une contribution à payer qui, toutes impositions confondues, atteindra 75 %."

En clair, ce sera désormais à l'entreprise de payer la surtaxe, libre à elle ensuite de la répercuter ou non dans la rémunération de son salarié. Un changement dû à l'avis rendu par le Conseil d'Etat, consulté pour éviter une nouvelle censure, et qui avait évoqué soit une taxe d'un taux moindre (66 %), soit cette solution de passer par l'entreprise. Le changement est plus que cosmétique : il pousse de fait les entreprises à ne pas offrir de rémunérations trop élevées à leurs cadres dirigeants sous peine de devoir s'acquitter de lourdes taxes.

En outre on peut déduire des propos de M. Hollande que le taux de ladite taxe sera en fait de moins de 75 %, puisque c'est "toutes impositions confondues" qu'elle atteindra ce montant. La taxe devrait donc, en elle-même, être plutôt de 50 %, auxquels s'ajouteront les charges classiques sur le salaire, selon Les Echos.

UNE TAXE PLEINE DE "TROUS"

Le quotidien économique estime que le nombre de personnes touchées par cette taxe sera très réduit, de l'ordre du millier, très peu de personnes gagnant plus d'un million d'euros par an, en revenus salariés. Selon l'Insee, en 2007, le salaire moyen gagné par les 1 % de salariés les mieux payés était de 215 600 euros. On parle ici des 0,01 % les mieux rémunérés, soit quelques milliers de personnes tout au plus.

Or, la plupart des personnes gagnant très bien leur vie (l'Insee évoque les "plus aisés" pour ces personnes représentant 0,01 % de la population et qui gagnent plus de 687 000 euros par unité de consommation et par an) ne sont pas salariées, ou du moins ne tirent pas l'essentiel de leur revenu de leur seul salaire, mais de revenus exceptionnels ou du patrimoine. Et cette fraction de leur revenu échappera à la future taxe "à 75 %".

On ne connaît pas encore le détail des modalités d'application de la taxe, mais on peut aussi s'interroger sur les types de revenu qu'elle concernera : seulement les salaires ? Ou également les stock-options et autres actions gratuites ? Et les primes exceptionnelles, qui composent elles aussi souvent une bonne part des revenus des très hauts salaires ?

De même, contrairement à une taxe adossée à l'impôt sur le revenu, une taxe touchant les entreprises ne concernera aucunement les professions libérales (médecins, avocats...), ni les acteurs rémunérés au cachet.

Scène politique

(Affaire Cahuzac - 02.04.2013)

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